Personalentwicklung, Aus- und Weiterbildung, Training
Neu: Irgendwie seltsam …! Psychologisch fundiertes Vorgehen hilft beim Coachen extremer Persönlichkeiten
Michael Busch
Bonn – Klienten mit extremen Persönlichkeitsmerkmalen bringen auch erfahrene Coachs an ihre Grenzen. Wie Sie extreme Stile erkennen und mit angepasstem Herangehen den eigenen Methodenkoffer erfolgreich einsetzen können, erklärt nun ein Autorinnenteam aus der Coaching- und therapeutischen Praxis. Ihr jetzt beim Verlag managerSeminare erschienenes Fachbuch macht persönlichkeitspsychologisches Fachwissen zugänglich, illustriert mit Coaching-Fallbeispielen und Experteninterviews.
Ein Fall aus der Coaching-Praxis: Simon hat viel erreicht. Er ist nach einem Doppelstudium schnell vom Team- zum Abteilungsleiter aufgestiegen. Doch im Feedback-Gespräch meldet ihm sein Chef zurück, dass sein autoritärer Führungsstil die Zusammenarbeit im Team sehr stark belaste. Im darauf vereinbarten Coaching verhält sich Simon ungehalten und empfindlich. Er stellt provokative Fragen und formuliert, wie das Coaching zu laufen habe. Schnell zeigt sich, dass Simon seinen eigenen Anteil an dem Konflikt im Team nicht erkennen kann.
Klienten wie Simon kommen ins Coaching, weil sie an Symptomen wie Konflikten oder Ängsten leiden, die durch ihr eigenes Beziehungsverhalten ausgelöst werden. Fehlt ihnen die Einsicht, wie das eigene Verhalten Probleme verursacht, können sie nicht zielorientiert an sich arbeiten. Somit kann das übliche ressourcen- und lösungsorientierte Methodenrepertoire eines Coachs nicht in gewohnter Weise greifen. Genau diesen Coaching-Fällen widmet sich die Neuerscheinung „Irgendwie seltsam ...!“. Darin beschreiben die Autorinnen psychologisch fundiert, wie Coachs eine Beziehung zu schwierigen Klienten aufbauen, um gemeinsam vorsichtigen Zugang zu problematischen Denk- und Verhaltensmustern zu finden. Über diesen Weg können Möglichkeiten erarbeitet werden, um Hindernisse zu den vereinbarten Coaching-Zielen Schritt für Schritt zu überwinden.
Dazu werden im Hauptteil des Buches sieben verschiedene extreme Persönlichkeitsstile (nach DSM-Diagnostik) vorgestellt, die häufiger im Coaching auftauchen. Zu konkreten Praxisbeispielen werden die möglichen Vorgehensweisen auf den verschiedenen Ebenen eines Coachings reflektiert, aber auch Grenzen benannt. Um die Perspektiven vielfältiger Expertise einzubringen, werden die Beschreibungen durch Erfahrungsinterviews und subjektive Stellungnahmen aus der Tiefenpsychologie, Psychotherapie und Verhaltenstherapie ergänzt.
Das wissenschaftliche Fundament für den Leser bereitet ein erklärender und einordnender Abriss zu Persönlichkeitspsychologie sowie eine Vertiefung der PSI-Theorie aus der Persönlichkeitsforschung auf. Damit bieten die Autoren eine Wissensbasis, um Coachs „schwieriger“ Klienten in der Auswahl passender Methoden und Vorgehensweisen zu unterstützen.
Zu diesem Handbuch stehen Online-Arbeitshilfen zur Verfügung, die die Leser für den eigenen Einsatz herunterladen und ausdrucken können.
Nähere Informationen zu diesem Buch und eine Leseprobe: https://www.managerseminare.de/tb/tb-12049
Bettina Hafner, Gudula Ritz: Irgendwie seltsam ...! Über den Umgang im Coaching mit extremen Persönlichkeiten. managerSeminare, Bonn 2020, 304 S., kt., ISBN 978-3-95891-073-7, 49,90 Euro
Die managerSeminare Verlags GmbH ist ein auf die Qualifizierung von Mitarbeitern, Führungskräften und Weiterbildnern spezialisierter Fachverlag. Zu den Sparten des Verlages gehören zwei Buchprogramme: Ersteres das auf Trainer, Berater und Coachs ausgelegte Buchprogramm der „Edition Training aktuell“ und zweitens die „Edition Leadership kompakt“ mit komprimiertem Praxiswissen für Führungskräfte. Dazu die Fachzeitschriften „Training aktuell“ mit handlungsrelevantem Wissen für professionell agierende Weiterbildner und das derzeit auflagenstärkste Weiterbildungsmagazin „managerSeminare“. Darüber hinaus ist die managerSeminare Verlags GmbH Betreiber der Datenbank seminarmarkt.de und Veranstalter des Branchenkongresses „Petersberger Trainertage“, der einmal jährlich im Steigenberger Grandhotel Petersberg stattfindet.
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Neu in der Reihe lead&train: Die individuelle Persönlichkeit analysieren mit Big Five. Die eigene Landkarte entdecken – Persönlichkeit entwickeln
Michael Busch
Bonn – Mit dem digitalen Microtraining-Baustein „Die individuelle Persönlichkeit analysieren mit Big Five“ lernen Führungskräfte, mit sich und ihrem Team auf die unterschiedlichen Ausprägungen der im Modell beschriebenen Persönlichkeitsfacetten einzugehen und damit die Zusammenarbeit zu optimieren. Das Konzept mit praxisbewährten Wissens-Inputs ist soeben als dritter Teil der neuen Reihe lead&train im Bonner Weiterbildungsverlag managerSeminare erschienen.
Von einer Führungskraft werden über alle Branchen hinweg hohe Leadership-Kompetenzen verlangt. Ist es ein unlösbares Problem, wenn der Chef eher introvertiert geprägt ist und gegenüber Mitarbeitern eher verschlossen wirkt? Und wie kann man an den Beziehungen arbeiten? Mit den didaktisch aufbereiteten digitalen Wissens- und Selbstlern-Bausteinen des lead&train-Konzepts erfahren Führungskräfte mehr über ihre persönlichen Führungseigenschaften entlang der Big-Five-Faktoren, lernen diese, wo nötig, differenziert zu entwickeln, auf ihre Mitarbeiter im Team entsprechend einzugehen und sie auf ihre Aufgaben richtig einzustellen.
Ein „lead&train”-Baustein besteht in der Regel aus vier Elementen: Die Basisdatei bietet „Learning-Nuggets” zum Selbststudium mit kompakten Hintergrundinformationen, Modelldarstellungen und Führungsinstrumenten zum jeweiligen Thema. Des Weiteren erhält die Führungskraft zusätzliche Arbeitsunterlagen wie Checklisten, Fragebögen, Reflexions- und Strukturierungshilfen. Für den Wissenstransfer an Mitarbeiter und Team stehen PowerPoint-Sheets mit verdichteten Input-Inhalten zur Präsentation zur Verfügung sowie ein detaillierter Ablaufplan für einen halbtägigen Muster-Workshop zur gemeinsamen Erarbeitung der Inhalte.
Der Microtraining-Baustein „Die individuelle Persönlichkeit analysieren mit Big Five” nutzt das ursprünglich in der psychologischen Forschung entwickelte Modell der „Big Five“, das sich als Grundlage der meisten modernen Persönlichkeitstests durchgesetzt hat und auch im Recruiting-Bereich verwendet wird. Das Big-Five-Modell bildet ein Gerüst von Persönlichkeitsdimensionen, die unser Verhalten in Grundachsen zwischen geringer und hoher Ausprägung in nahezu allen Lebensbereichen beschreiben. Es sind dies: Extraversion, Neurotizismus, Offenheit, Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit.
Die „lead&train”-Bausteine stehen als digitaler Download oder auf USB-Stick zur Verfügung und basieren weitestgehend auf offenen Dateien (word, ppt). Käufer erwerben damit ein erweitertes Nutzungsrecht, das es ihnen erlaubt, die Inhalte im Rahmen ihrer Einzelnutzerlizenz frei zu bearbeiten und zu verändern, in das firmeneigene Corporate Design einzubetten sowie intern ihrem Team bzw. ihren Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen. (ca. 3.000 Zeichen)
Mehr Informationen zu diesem digitalen Selbstlernkonzept: https://www.managerseminare.de/tb/tb-12001
Renate Freisler/Katrin Greßer: Die individuelle Persönlichkeit analysieren mit Big Five
lead&train – digitale Selbstlern-/Microtraining-Bausteine für Führungskräfte. Digitaler Download (word, ppt, pdf). Einzelnutzerlizenz zum privaten Gebrauch und Verbreitung im Team inkl. Recht zur Bearbeitung und Umgestaltung. Enthält Learning-Nuggets, Microtraining-Sheets, Arbeitshilfen. managerSeminare, Bonn 2019. 99,80 EUR
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Neu: Ein Herz fürs Team. 70 griffbereite Methoden für Situationen in Teamentwicklungen
Michael Busch
Bonn – Oft entstehen in Teamentwicklungen Situationen, die zügig aufgegriffen werden sollten. Dazu haben Amelie Funcke und Gabriele Braemer eine Sammlung praxiserprobter Methoden zusammengestellt, die aus dem Stand ausgewählt werden können, am richtigen Punkt ansetzen und den Prozess voranbringen. Das Praxishandbuch ist soeben im Bonner Fachverlag managerSeminare erschienen.
Teamentwicklungen sind prozessorientiert. Die Praxis zeigt, dass zwar der Auftrag geklärt sein kann und der Workshop-Leiter sich nach bestem Wissen gründlich vorbereitet haben mag. Aber in der Durchführung können Themen oder Konflikte ans Licht kommen, die das Weitermachen unmöglich machen. Aus dieser Erfahrung heraus haben die Autorinnen für die jeweilige Situation passende Methoden zur direkten Anwendung aufbereitet, die das Rad der Teamentwicklung wieder zum Rollen bringen.
Direkt zu Anfang beschreiben die Autorinnen grundlegende Hinweise zur Auftrags- und Rollenklärung, die helfen, bereits im Vorfeld des Workshops Probleme zu vermeiden. Einige Methoden aus dem Buch: In „The Dark Side of the Moon“ werden empfundene Störungen der aktuellen Teamsituation metaphorisch aufgedeckt, um damit weiterarbeiten zu können. Ressourcen sind auf der hellen Seite sichtbar, Hindernisse auf der Schattenseite. Oder: Das Riemann-Thomann-Modell dient als Basis, um das Team als Ganzes zu betrachten, seine Stärken und Entwicklungsfelder bewusst zu machen. Die Übung „Teamwerte“ dient dazu, sich als Gruppe auf gemeinsame Werte zu verständigen. Durch intensives Nachfragen kommen mit der „Wertstoffbohrung“ interessante Motive und Bedürfnisse zutage. Wenn im Workshop Konflikte aufbrechen sollten, die als unsichtbarer Schwelbrand vorhanden waren, kann der Leiter mit dem strukturierten Gesprächsverfahren „Moderationsroute für Konfliktsituationen“ die Arbeitsfähigkeit des Teams wiederherstellen. Zur Weiterentwicklung von Arbeitsprozessen, wie beispielsweise die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen, befragen Teilnehmer mit dem Fragenkatalog der „Osborn-Checkliste“ ein Problem systematisch aus verschiedenen Perspektiven und generieren kreative Ideen. In der „Flying Frisbee Factory“ erleben Teammitglieder am praktischen Beispiel, was agiles Zusammenwirken bedeutet und was notwendig ist, um die an das Team und sie selbst gestellten Anforderungen zu meistern.
Eine umfangreiche Sammlung farbiger Flipchart-Darstellungen dient als Ideengeber und verhilft zu schnellem Verständnis. Als digitale Zusatzleistung können diverse Arbeitsblätter sowie Grafiken aus dem Buch als Download-Ressourcen heruntergeladen und direkt eingesetzt werden. Z.B. sind die Instruktionstexte, Rollenbeschreibungen und Faltanleitungen zur „Frisbee Factory“ online abrufbar.
Nähere Informationen zu diesem Buch und eine Leseprobe: https://www.managerseminare.de/tb/tb-12000
Amelie Funcke und Gabriele Braemer: Ein Herz fürs Team. Methodensammlung für Teamworkshops und Teamentwicklungen managerSeminare, Bonn 2018, 312 S., kt., ISBN 978-3-95891-049-2, 49,90 Euro
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Neuausgabe: Weiterbildungsexperten 2019. Die umfassende Expertendatenbank – Jetzt mit aktualisierter Printausgabe
Michael Busch
Bonn: Die Experten der Weiterbildungsszene sind in der Datenbank Seminarmarkt.de versammelt und recherchierbar, die täglich aktualisiert wird. Im Oktober 2018 erscheint das gedruckte Kompendium dazu in Neuauflage mit dem aktuellen Stand in dem Bonner Fachverlag für Führungskräfteweiterbildung managerSeminare.
Mit dem Nachschlagewerk „Weiterbildungsexperten 2019“ können ausgewiesene Experten passgenau für das eigene Weiterbildungsanliegen gefunden werden. Das jährlich erscheinende Kompendium erschließt die ganze Breite und Spezialisierungstiefe der Weiterbildungslandschaft. Ob Trainer, Mediatoren, Speaker oder Wirtschaftspsychologen ... aus der gesamten Branche stellen sich mehr als 800 Experten vor. Es erscheint mittlerweile in der 7. Auflage.
Dank eines regionalen Index und einer Gliederung in rund 20 Expertenkategorien findet sich der Leser schnell zurecht. Die einzelnen Expertenprofile sind so angelegt, dass sie dem Leser auf einen Blick alle relevanten Informationen vermitteln, unter anderem zu Ausbildung, Erfahrung und Spezialisierung der Profis.
Alle Weiterbildungsexperten, die sich in „Weiterbildungsexperten 2019“ präsentieren, finden sich zudem in der gleichnamigen Online-Datenbank. Täglich aktualisiert, kann der Nutzer unter https://www.seminarmarkt.de/Experten zusätzliche Informationen zu den Experten abrufen: Dokumente, Bilder und Videos zeigen dem Nutzer die professionelle wie persönliche Seite der Experten.
Die neue Printausgabe von „Weiterbildungsexperte 2019“ erscheint im Oktober 2018 und ist für 9,80 EUR unter https://www.managerseminare.de/Trainerbuch oder unter https://www.seminarmarkt.de/Experten zu beziehen. Abonnenten der Zeitschrift managerSeminare und Training aktuell erhalten das Nachschlagewerk kostenfrei. Zudem haben Abonnenten von Training aktuell die Möglichkeit, einen Eintrag in die Expertendatenbank ab dem Premiumtarif mit 50 Prozent Preisvorteil zu schalten.
Der Link zur Online-Datenbank der Weiterbildungsexperten: https://www.seminarmarkt.de/Experten
Nähere Informationen zu dem Kompendium: https://www.managerseminare.de/tb/tb-10188
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Wissenschaftlich zertifizierte systemische Coachausbildung in Hamburg - Start 6 Februar 2019
geschrieben von Dr. Rolf MeierWissenschaftlich zertifizierte systemische Coachausbildung in Hamburg - Start 6 Februar 2019
Teilnehmerurteil: best practice Ausbildung
Persönliche Vorteile, praktischer Anwendungsnutzen und emotionaler Mehrwert der systemischen Coachausbildung (SKETM™).
www.management-coachausbildung.de
Diese Ausbildung zum Coach wird seit 2005 in Hamburg angeboten. Mit über 30 Ausbildungen mit mehr als 300 Damen und Herren als TeilnehmerInnen wurden nach den Prinzipien der „Hamburger Schule“ - www.hamburger-schule.com - durchgeführt. Sie können sich als „Systemisch-konstruktivistischer Managementcoach (SKETM™)“ und als „Teamcoach im Management (SKETM™)“ zertifizieren lassen. Die Teilnahme kostet € 5.950,00 zzgl MwSt.
Die Ausbildung basiert auf der stringenten Beachtung des Systemischen und des Konstruktivismus. Damit ist das Coachingverständnis frei von NLP, therapeutischen, systemtheoretischen oder beratenden Ansätzen/Grundlagen. Konsequent beachtet, stehen die Werte Freiheit, Freiwilligkeit, Ressourcenverfügung und Selbststeuerung im Coachingprozess. Das Coaching will Wahrnehmungserweiterung beim Coachee auslösen, neue Handlungsalternativen durch den Coachee ermöglichen und Entscheidungssicherheit beim Coachee garantieren. Das Coachingverständnis ist zu 100% entwickelt worden für den Arbeits- und Berufsalltag von Mitarbeitern und Führungskräften - in allen Branchen und Hierarchiestufen.
Die Wirksamkeit ist wissenschaftlich belegt (http://bit.ly/2d357Ma).
Im Einzelnen haben Sie als Teilnehmer der SKETM™-Ausbildung folgende Vorteile und praktischen Nutzen:
1. Die Ausbildung wird von erfahren Führungskräften und praktizieren Coachs im Management durchgeführt. Dies garantiert Praxiserfahrung der Ausbilder.
2. Sie erlernen ein Coachingversändnis, das wissenschaftlich auf Wirksamkeit sehr erfolgreich zertifiziert wurde (Prof. Künzli). Damit gehen Sie in den Coachingmarkt mit einer Kompetenz, mit der Sie nicht misserfolgreich sein werden. Übrigens sind wir der einzige Anbieter einer Coachausbildung im deutschsprachigem Raum, der wissenschaftlich zertifiziert ist. Ein echter USP - für Sie.
3. In der Ausbildung lernen Sie viel über sich. Damit sind Sie in der Lage, sich zukünftig in verschiedenen Kontexten bewusster zu steuern: Ihr psycho-biologischens Wohlbefinden steigt.
4 Einzelne Ausbildungsinhalte können Sie sofort in Ihren Alltag integrieren: Beruf, Privat, Freizeit. Damit festigen Sie in den Augen Ihrer Umwelt Ihre wirksame Kompetenz.
5. Sie erlernen Coaching methodisch in seinen drei Ausprägungen: Einzelcoaching, Gruppen-/Teamcoaching und Umsetzungscoaching. Damit sind Sie für alle Coachanforderungen in der Praxis gerüstet. Neben dem Erlernen der verschiedenen Coachingprozesse werden die Themen Führung, Veränderung, Konflikte, Visions- und Leitbildentwicklung sowie Team und Marketing/Vermarktung inhaltlich bearbeitet. Dies sind die typischen thematischen Bereiche für Coachanlässe in der Praxis.
6. Sie erlernen im Coaching drei Testanwendungen:
• die MotivationsPotenzialAnalvse : www.motivation-analytics.eu
• Begabungen, Talente und Intelligenzen nach Gardener: www.talente-begabungen.de
• Individuelle und berufliche Werte als Orientierung für attraktives Verhalten: www.werte-Karriere.de
Mit diesen drei Tests und deren Anwendungen können Sie Karrieberatungen machen und Personaldiagnosen (AC’s) durchführen - unabhängig einer Coachtätigkeit.
7. Mit erfolgreicher Coach-Zertifizierung können Sie sich als MPA-Berater gegen einen überschaubaren Obulus zertifizieren lassen. Sie sparen dadurch ca. € 1.800,00 im Gegensatz zu einer herkömmlichen Ausbildung und Zertifizierung zum MPA-Berater.
8. Für die Tests "Werte-Karriere" und "Talente-Begabungen“ werden Sie als Nutzer/Anwender noch während der Ausbildung freigeschaltet.
9. Sie erlernen die Visions- und Leitbildentwicklung und das sogenannte "Kollegiale Teamcoaching", die Sie unabhängig vom Coaching bei Kunden anbieten können.
10. Die Ausbilder stehen Ihnen als Mentoren und Berater während der Ausbildung zur Verfügung, wenn es gilt, das Gelernte in Ihre Praxis zu transferieren - übrigens auch über das Ausbildungsende hinaus: kostenlos.
Sie können nach erfolgreicher Zertifizierung Mitglied in der Gemeinschaft „Systemisch- konstruktivistischer Managementcoach“ werden. www.qg-smc.com
Fazit: Sie sehen, die Ausbildung hat nur Ihr Wohlergehen in und nach der Ausbildung im Blick - übrigens: Es wird neben dem disziplinierten Lernen auch viel gelacht und Spass gemacht: Damit Lernen in entspannter Atmosphäre möglich ist.
Ich freue mich auf Sie - besuchen Sie unsere Informationsabende.
Ihr
Dr. Rolf Meier, verantwortlicher Ausbilder
Executive CoachAusbildung
Hirtenweg 33
24558 Henstedt-Ulzburg
Tel: 04193-96 96 50
Fax: 04193-96 96 51
Handy 0172-45 39 39 5
Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!
Das Praxisbuch für Ihre Kommunikation : Können Sie Hirnverführung?
geschrieben von Dr. Rolf MeierLiebe Kommunikationsanwender - dafür Ihr neues Praxisbuch
Können Sie Hirnverführung?
Die Praxisanleitung für Motivation auslösende Beeinflusser
Jede Information, die Sie abgeben und jede Kommunikation, die Sie führen, ist absichtsvoll und erwartet Folgen.
Absichtslose und folgenlose Information und Kommunikation gibt es nicht.
Wenn Sie jemanden informieren oder mit Menschen kommunizieren, geschieht dies immer in Wahrheit "von Hirn zu Hirn“.
Im Hirn fallen die Entscheidungen von Akzeptanz und Veränderung - im "Anderen" wie in Ihrem.
Im Hirn entsteht seine individuelle Zukunft mit der sich das Hirn wohlfülht. Lösen Sie im Hirn Ihres Gegenüber Motivation aus!
Im Buch lesen Sie von erfahrenen Fachleuten beschrieben: Wie "tickt" das Hirn?
Im Buch erhalten Sie praktische Hinweise, Anleitungen und wirksame Rezepte zu den Fragen:
• Warum lässt sich ein Hirn zwar verführen aber nicht „vergewaltigen"?
• Wann hört das Hirn Ihnen zu?
• Was müssen Sie dem Hirn anbieten, damit es Ihr Angebot versteht?
• Was bieten Sie dem Hirn, dass es sich freiwillig für eine Veränderung entscheidet?
• Wie erkennt das Hirn seine eigenen Ressourcen für eine erfolgreiche Veränderung?
Konsequenzen, die Sie ziehen sollten:
• Ihr Hirn ist der Diener des anderen Hirns.
• Informieren und Kommunizieren Sie sinnlich - im wörtlichen Sinn.
• Das Hirn des Anderen muss es verstehen - denn Sie können es ja schon.
• Das andere Hirn muss seine Kompetenz erfahren - nicht Ihre Kompetenz.
• Das Hirn will mit seinem eigenen Wunsch und Willen entscheiden und nicht mit Ihrem.
Das Buch bietet einen spannenden Mix aus theoretischen Hintergrundinformationen (H. Schulze/S. Kurt, H. Siebert und J. Egle) und konkreten, praxistauglichen (Reflexions-)Aufgaben, die sich sehr gut für die Bewältigung des Alltags eignen, da sie klug aus den neurowissenschaftlichen Grundlagen extrahiert wurden. Letzteres ist ein Verdienst des Herausgebers, der die Kunst der Übersetzung beherrscht: So gelang es dem Herausgeber die Expertentexte in praktisches Handlungswissen zu transferieren.
Fazit: Das Buch ist kein populistisches, wohl aber ein populäres und lesenswertes Buch geworden, das ein wichtiges Thema aufgreift und zahlreiche Denkanstöße zu geben vermag.
Wie alles „geht mit der Hirnverführung“? Lesen Sie das Buch.
Erhältlich als Paper- oder E-Book bei BoD-Verlag ( http://bit.ly/2Ck0LeG )
oder
bei Amazon : http://amzn.to/2DWqLRV
Viel Spass beim Lesen
Ihr Dr. Rolf Meier
5 Grundsätze zum Kompetenzmanagement
geschrieben von Tjalf Nienaber
Kompetenzmanagement ist ein Oberbegriff für das Bündel aller Maßnahmen der Erfassung und Entwicklung von Mitarbeiterkompetenzen, idealerweise ausgerichtet an der Unternehmensstrategie. Es ist beileibe kein neues Phänomen, wird aber in der Diagnostik im HR-Bereich gerade ganz neu entdeckt.
Kompetenzmanagement der ersten Stufe
Vereinfachend lässt sich die Herausbildung dieser Disziplin seit den 1970er-Jahren als Kompetenzmanagement der ersten Stufe kennzeichnen.
Ernüchtert ob der Untauglichkeit von Intelligenz- oder Persönlichkeitstests für die Vorhersage künftiger Handlungs- und Arbeitsfähigkeit von Personen, gewinnt in dieser Zeit mit dem Begriff Kompetenzen ein terminologisches Konstrukt an Bedeutung, das breit aufnahmefähig ist für die verschiedenen Standpunkte und Verwendungszusammenhänge in Forschung, betrieblicher Praxis wie auch Pisa-Debatte. Für die betriebliche Praxis setzt sich das Verständnis von Kompetenzen als Fähigkeiten zum selbst organisierten Handeln durch. Die professionalisierte Personalarbeit nimmt das Kompetenzmanagement willig auf als neue Disziplin der Personalplanung, die helfen kann, die Zukunft berechenbarer und sicherer zu machen. Berufliche Verwendungssituationen und Laufbahnen erscheinen geplant, stabil und linear. Das Arbeiten mit Kompetenzen bietet dabei offensichtlich praktischen Nutzen, reduzieren doch Kompetenzmodelle unübersichtliche Sachverhalte auf das, was für relevant gehalten wird. Sie sind Idealbilder und beschreiben, was sich das Unternehmen zukünftig von seinen Mitarbeitern an Fähigkeiten und Leistung wünscht.
Hier geht´s zum Interview: https://youtu.be/SBvgh54D6IY
Das entscheidende „P“ – oder Ausblick statt Rückblick
Kleiner Unterschied – grosse Wirkung. Das gilt auch für das Performance Management. Es braucht einiges, um aus einem in der Kritik stehenden Instrument (wieder?) einen Garanten für den nachhaltigen Erfolg zu machen. Die unzähligen Gespräche an der Personal Swiss 2017 nach meinem Vortrag zum Thema, aber auch die geführte Moderation zum Thema Mitarbeitergespräch - sinnvoll oder überflüssig - haben mehr als gezeigt, dass es nicht reicht, Formulare neu zu gestalten, Feedback-Apps einzuführen oder gar das ganze Performance Management abzuschaffen (was kein Unternehmen macht). Vielmehr braucht es eine neue Ausgestaltung.
Es braucht deshalb die konsequente Orientierung an der Zukunft um das Instrument fit für die agile, digitale und zeitgemässe Arbeitskultur zu machen. Das Performance Management muss konsequent weg vom Performance Review und sich neu am Performance Preview ausrichten! Nur so können die Ziele, Motive und Erwartungen aller Involvierten (Mitarbeitende, Führungskräfte und das Unternehmen als Ganzes) beachtet und nachhaltig erfolgreich umgesetzt werden. Grund hierfür sind vor allem 3 Gründe:
1. Prognostizität ist überholt
Die Prognostizität der Vergangenheit für die Zukunft ist weniger denn je ein verlässlicher Indikator. Was früher funktioniert hat, muss nicht mehr zwingend auch in der Zukunft funktionieren. Jene Kompetenzen und Werte, welche unseren Erfolg begründen, müssen oder können nicht die gleichen Erfolgsgaranten für die Zukunft sein. Vielleicht sind sie sogar hinderlich? Dies gilt sowohl für die Kompetenzen von Mitarbeitenden, aber auch für jene des gesamten Unternehmens.
2. Versäumnisse werden (schneller) bestraft
Mitarbeitende und Unternehmen müssen ihre Denkhaltung, Perspektive und Orientierung an der Zukunft ausrichten. Das verharren in der Komfortzone ist sowohl für Mitarbeitende und Unternehmen gefährlich. Das Ausruhen auf dem hier und jetzt ist ein bequemer, aber gefährlicher Ratgeber. Die Digitalisierung bringt neue Mitbewerber, Märkte und Bedürfnisse, die wir weder kennen noch genau beziffern können.
3. Agilität funktioniert nicht top-down
Die Agilität findet weder in Gremien noch in speziellen Projektteams statt, sondern an jedem Arbeitsplatz, bei jeder Führungskraft und vor allem in den täglichen Handlungen und Entscheidungen. Indem wir nicht die bestehende Praxis, sondern die zukünftige Wirkung im Fokus haben, stellen wir nicht Vergangenes in Frage, sondern vielmehr die Veränderung ins Zentrum.
In der Praxis sind es folgende Teilaspekte des Performance Managements, welche besonders grosse Hebelwirkung aufweisen und wo mit wenigen, praxisorientierten Massnahmen die Neuausrichtung unterstützt wird:
- Neue Ziel- und Motivationssysteme (Auf Wiedersehen MbO)
- Antizipatives Kompetenz-Management und Corporate Foresight
- Digitalisierung als Prozess mit echtem Mehrwert
Auf Wiedersehen MbO
Es ist wohl DAS Management-Führungsinstrument schlechthin: Management by Objectif, kurz MbO oder zu Deutsch der Zielsteuerungsprozess. Ich kenne kaum ein Unternehmen, in welchem es keine entsprechenden Prozesse gibt. Zwar unterscheiden sie sich teilweise bezüglich Formalismus, Prozessablauf, Formulare, Ernsthaftigkeit und Einbindung in Führungssysteme, aber ganz ohne geht es fast nirgendwo. Und jene, die formal ohne MbO auskommen, führen ihr Unternehmen über andere Systeme, die aber den gleichen Zweck verfolgen.
Im Grundsatz benötigt nämlich jedes Unternehmen ein zukunftsorientiertes, zielgerichtetes und individuelles Führungsinstrument für sich und Führungskräfte um den Transfer vom heutigen Ist zum zukünftigen Soll zu planen und umzusetzen. In der Praxis funktioniert das aber leider oft nicht wie gewünscht. Dabei bräuchte es aber gar nicht viel, um aus einem MbO ein funktionierendes Führungsinstrument zu machen. Und genau das zeigt eigentlich auf, dass nicht das MbO als Ganzes schlecht ist, sondern die Ausgestaltung das Problem) darstellt.
Was macht ein erfolgreiches MbO aus?
10 – Ansatzpunkte und Anregungen für die Praxis:
- Ziele statt Aufgaben: Noch immer werden statt wirklicher Ziele zu oft Projekte oder Aufgaben definiert. Tätigkeiten, welche zur Funktion gehören, sind keine Ziele und gehören in keine Vereinbarung.
- Kürzere Zielhorizonte: Endjahresziele oder Ziele deren Erreichung über 6 Monate in der Zukunft liegen sind selten motivierend. Definieren Sie kürzere Zielhorizonte, auch im Sinne eines unterjährigen, kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.
- Rollende Ziele: Ziele können und sollen kontinuierlichen Charakter besitzen. D.h. sobald ein Ziel erreicht ist, darf und soll der nächste Schritt in Angriff genommen werden.
- Dauer statt Zeitpunkt: Meist ist es gar nicht das Enddatum welches entscheidend ist, sondern die Laufzeit. Also nicht „beendet per 31.12.17“, sondern „lieber beendet in 2 Monaten nach Beginn.“
- Individualisierte Ziele: Keine allgemeingültigen Ziele für die Mitarbeitenden, sondern den konkreten Beitrag zum Ziel: Also „Dein konkreter Beitrag zum EBIT der Abteilung“
- Keine „smarten“ Ziele: Die bekannten „Smart“-Ziele zwängen uns in ein Korsett und fokussieren dadurch meist auf „harte“ Ziele, dabei wäre „Teambeitrag verbessern“ vielleicht weit wichtiger. Daher lieber KISS (keep it simple and short).
- Nur sinnvolle Ziele: Wenn Mitarbeitende keinen Sinn darin sehen oder die Führungskraft den Sinn nicht vermitteln kann, lieber gleich ganz weglassen.
- Motivierende Ziele: Finden Sie den individuellen Motivator für die Zielerreichung. Nicht jede/r Mitarbeitende wird über die Zusatzmeile motiviert, vielleicht ist es die Freiheit, mehr Verantwortung oder die Detailtiefe, welche anspornt den Extraschritt zu gehen.
- Führungsinstrument, nicht Prozessinstrument: Nutzen Sie die Ziele zur Führung, nicht um Daten für Prozesse oder für das Controlling zu sammeln.
- Typengerechte Wertschätzung / Anerkennung: Vielleicht sind zusätzliche Freitage, ein Teamweekend, ein Innovationstag oder eine Weiterbildung für Mitarbeitende weit motivierender als der ausbezahlte Cashbeitrag im nächsten Jahr.
Wahrscheinlich ist keiner der Punkte für Sie gänzlich neu oder überraschend. In der Summe ist aber die Nichtberücksichtigung aller oder mehrerer Einzelpunkte der Grund, warum die Zielprozesse in vielen Unternehmen nicht wie gewünscht funktionieren.
Es braucht nicht viel um zu sagen „Auf Wiedersehen MbO, aber bitte in neuer, nützlicher Form!“
Zukunftsorientiertes Kompetenz-Management
Die Zukunft antizipativ gestalten!
Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda. Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden neu ausgerichtet werden.
Die konsequente Orientierung an der Zukunft wird zum entscheidenden Faktor, insbesondere im Kompetenz-Management.
Genau deshalb gewinnt das Thema des antizipativen Kompetenz-Managements an stetiger Bedeutung. Insofern freue ich mich, dass ich dieses aktuelle Thema nicht nur in meinem Vortrag an der Personal Swiss und hier im Blog abhandeln kann, sondern auch einen grösseren Artikel zum Thema in der Fachzeitschrift Personal Schweiz publizieren durfte und es das Thema sogar auf die Titelseite geschafft hat :-).
Es geht im Artikel (zu finden am Schluss des Blogs) aber nicht nur um die notwendige Abkopplung bzw. Neuausrichtung von der rückwärtsgerichteten Leistungs- und Verhaltensbeurteilung, sondern vor allem um die Herausforderung zukünftige Anforderungen definieren zu können. Im Artikel wird daher auch die Mechanik und der Einsatz von Business-Treibern als Instrument erläutert um die 3 elementaren Barrieren der proaktiven Veränderungsfähigkeit von Unternehmen zu überwinden. Die Aufgabe, die Zukunft vorausschauend und antizipativ zu gestalten wird zu der unternehmerischen Herausforderung, egal ob Start-up, KMU oder öffentliche Verwaltung.
Digitalisierung ist nicht automatisch Professionalisierung
Es ist der Megatrend der heutigen Zeit: Die Digitalisierung unserer Arbeitswelt. Er bietet riesige Chancen und beinhaltet grosse Gefahren, sowohl für uns als Arbeitskräfte, aber auch für unsere Arbeitgeber, Unternehmen und Organisationen. Natürlich kann sich auch das Performance-Management dem nicht entziehen.
Auf die Chancen der Digitalisierung, auch oder gerade im Performance-Management möchte ich in diesem Beitrag nicht detailliert eingehen. Vielmehr möchte ich auf die grössten Stolpersteine eingehen, die ich in den letzten Jahren immer wieder in Kundenprojekten angetroffen habe.
Die 5 grössten Stolpersteine:
- Shit in = Shit out
Natürlich ist das nicht die feine Sprache, aber es ist ganz einfach zutreffend. Ein Prozess, welcher papierbasiert oder mit der Word-Vorlage nicht funktioniert hat und keinen Mehrwert stiftet, wird es auch nicht tun, wenn der Prozess digitalisiert wird. - Tool vor Inhalt
Wenn bei der Digitalisierung ein Tool oder eine Software „gesucht“ und implementiert wird, geht das meistens schief. Tools sind Hilfsmittel um Prozesse, Konzepte oder Lösungen effizient im Betrieb umzusetzen. Es wird also ein Prozess oder ein Konzept eingeführt und nicht das Tool oder ein Hilfsmittel. - Möglich statt sinnvoll
Der Digitalisierung sind kaum Grenzen gesetzt. Unzählige Module, Einstellungen und Parameter lassen fast jeden Wunsch in die Realität umsetzen. Doch in welche Realität? Sind all die Listen, Formulare, Assistenten und Prozesse wirklich sinnvoll oder nur unnötiger Balast? Weniger ist mehr, auch oder gerade in der Digitalisierung. - Messen ist einfacher als Prognostizieren
Vor allem mit den Möglichkeiten der Digitalisierung steigt die Gefahr, dass noch mehr beurteilt wird, weil die Datenerhebung einfach, smart und ohne viel Arbeit im Hintergrund passiert. Doch es geht ja gerade darum, die Zukunft zu entwickeln und nicht die Vergangenheit zu analysieren. - „Small“ Data ist trügerisch
Big Data ist die Zukunft, aber „small Data“ ist gefährlich. Verfügt eine Abteilung wirklich über die besten Experten, nur weil der Vorgesetzte die beste Bewertung seiner Mitarbeitenden abgibt? Können aufgrund von 10 Feedbacks valide Grundlagen für die ganze Firma abgeleitet werden?
Stolpersteine wären aber nicht Stolpersteine, wenn es nicht ein einfaches wäre, diese zu umgehen, statt zu stolpern.
5 Tipps für eine professionelle Digitalisierung Ihres Performance Prozesses:
- Analog „testen“
Auch wenn es im ersten Moment absurd klingen mag. Testen Sie Ihr neues Konzept auf Papier, von Mensch zu Mensch, setzen Sie die Inhalte in den Mittelpunkt und digitalisieren Sie in einem zweiten Schritt. - Bewusste Abgrenzung
Stellen Sie nicht nur die Frage: „Was muss mein Performance- und Kompetenzmanagement können?“, sondern auch die Frage: „Was soll nicht Inhalt sein, bzw. was sind eigentlich andere Prozesse wie z.B. Talent- oder Rekrutierungsprozesse? - Führungsverantwortung stärken
Stärken Sie die Führungsverantwortung und stellen Sie nicht das Tool so in den Vordergrund, dass Führungskräfte Ihren Spielraum verlieren. Geben Sie nicht Ordnungsrahmen vor, sondern einen Orientierungsrahmen. - Das HR ist in der Pflicht
Der Performance- und Kompetenzmanagement-Prozess gehört ins HR oder in die Unternehmensentwicklung und ist nicht ein „IT-Thema“. Die IT bringt natürlich eine fachliche digitale Kompetenz ein, aber die inhaltliche Prozesshoheit gehört ins HR. - Unternehmenskultur berücksichtigen
Nicht jedes Unternehmen oder jede Organisation ist gleich Digital. Berücksichtigen Sie unbedingt die Kultur Ihres Unternehmens. Ein erfolgreiches Performance-Management berücksichtigt und verstärkt die Individualität des Unternehmens als Erfolgsfaktor.
Schlussendlich ist die Digitalisierung genauso wie das Performance Management ein Hilfsmittel um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens oder der Organisation sicher zu stellen. Wenn solche Hilfsmittel effizient und effektiv eingesetzt werden, profitieren alle davon; Mitarbeitende, Führungskräfte und Organisation.
Es gibt für alles den richtigen Moment. Jetzt könnte ein guter Moment sein, um von nicht mehr zeitgemässen Performance-Review-Prozessen zu antizipativen, digitalen und funktionierenden Performance-Preview-Prozessen zu wechseln.
Ich hoffe, meine Reihe zum Thema hat Ihnen den einen oder anderen wertvollen Input oder Gedankenanstoss gegeben. Bitte zögern Sie nicht, mich für einen Austausch zu kontaktieren, analog oder digital :-)
Beste Grüsse
Andreas Mollet
Das entscheidende „P“ – oder Ausblick statt Rückblick
Kleiner Unterschied – grosse Wirkung. Das gilt auch für das Performance Management. Es braucht einiges, um aus einem in der Kritik stehenden Instrument (wieder?) einen Garanten für den nachhaltigen Erfolg zu machen. Die unzähligen Gespräche an der Personal Swiss 2017 nach meinem Vortrag zum Thema, aber auch die geführte Moderation zum Thema Mitarbeitergespräch - sinnvoll oder überflüssig - haben mehr als gezeigt, dass es nicht reicht, Formulare neu zu gestalten, Feedback-Apps einzuführen oder gar das ganze Performance Management abzuschaffen (was kein Unternehmen macht). Vielmehr braucht es eine neue Ausgestaltung.
Es braucht deshalb die konsequente Orientierung an der Zukunft um das Instrument fit für die agile, digitale und zeitgemässe Arbeitskultur zu machen. Das Performance Management muss konsequent weg vom Performance Review und sich neu am Performance Preview ausrichten! Nur so können die Ziele, Motive und Erwartungen aller Involvierten (Mitarbeitende, Führungskräfte und das Unternehmen als Ganzes) beachtet und nachhaltig erfolgreich umgesetzt werden. Grund hierfür sind vor allem 3 Gründe:
1. Prognostizität ist überholt
Die Prognostizität der Vergangenheit für die Zukunft ist weniger denn je ein verlässlicher Indikator. Was früher funktioniert hat, muss nicht mehr zwingend auch in der Zukunft funktionieren. Jene Kompetenzen und Werte, welche unseren Erfolg begründen, müssen oder können nicht die gleichen Erfolgsgaranten für die Zukunft sein. Vielleicht sind sie sogar hinderlich? Dies gilt sowohl für die Kompetenzen von Mitarbeitenden, aber auch für jene des gesamten Unternehmens.
2. Versäumnisse werden (schneller) bestraft
Mitarbeitende und Unternehmen müssen ihre Denkhaltung, Perspektive und Orientierung an der Zukunft ausrichten. Das verharren in der Komfortzone ist sowohl für Mitarbeitende und Unternehmen gefährlich. Das Ausruhen auf dem hier und jetzt ist ein bequemer, aber gefährlicher Ratgeber. Die Digitalisierung bringt neue Mitbewerber, Märkte und Bedürfnisse, die wir weder kennen noch genau beziffern können.
3. Agilität funktioniert nicht top-down
Die Agilität findet weder in Gremien noch in speziellen Projektteams statt, sondern an jedem Arbeitsplatz, bei jeder Führungskraft und vor allem in den täglichen Handlungen und Entscheidungen. Indem wir nicht die bestehende Praxis, sondern die zukünftige Wirkung im Fokus haben, stellen wir nicht Vergangenes in Frage, sondern vielmehr die Veränderung ins Zentrum.
In der Praxis sind es folgende Teilaspekte des Performance Managements, welche besonders grosse Hebelwirkung aufweisen und wo mit wenigen, praxisorientierten Massnahmen die Neuausrichtung unterstützt wird:
- Neue Ziel- und Motivationssysteme (Auf Wiedersehen MbO)
- Antizipatives Kompetenz-Management und Corporate Foresight
- Digitalisierung als Prozess mit echtem Mehrwert
Auf Wiedersehen MbO
Es ist wohl DAS Management-Führungsinstrument schlechthin: Management by Objectif, kurz MbO oder zu Deutsch der Zielsteuerungsprozess. Ich kenne kaum ein Unternehmen, in welchem es keine entsprechenden Prozesse gibt. Zwar unterscheiden sie sich teilweise bezüglich Formalismus, Prozessablauf, Formulare, Ernsthaftigkeit und Einbindung in Führungssysteme, aber ganz ohne geht es fast nirgendwo. Und jene, die formal ohne MbO auskommen, führen ihr Unternehmen über andere Systeme, die aber den gleichen Zweck verfolgen.
Im Grundsatz benötigt nämlich jedes Unternehmen ein zukunftsorientiertes, zielgerichtetes und individuelles Führungsinstrument für sich und Führungskräfte um den Transfer vom heutigen Ist zum zukünftigen Soll zu planen und umzusetzen. In der Praxis funktioniert das aber leider oft nicht wie gewünscht. Dabei bräuchte es aber gar nicht viel, um aus einem MbO ein funktionierendes Führungsinstrument zu machen. Und genau das zeigt eigentlich auf, dass nicht das MbO als Ganzes schlecht ist, sondern die Ausgestaltung das Problem) darstellt.
Was macht ein erfolgreiches MbO aus?
10 – Ansatzpunkte und Anregungen für die Praxis:
- Ziele statt Aufgaben: Noch immer werden statt wirklicher Ziele zu oft Projekte oder Aufgaben definiert. Tätigkeiten, welche zur Funktion gehören, sind keine Ziele und gehören in keine Vereinbarung.
- Kürzere Zielhorizonte: Endjahresziele oder Ziele deren Erreichung über 6 Monate in der Zukunft liegen sind selten motivierend. Definieren Sie kürzere Zielhorizonte, auch im Sinne eines unterjährigen, kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.
- Rollende Ziele: Ziele können und sollen kontinuierlichen Charakter besitzen. D.h. sobald ein Ziel erreicht ist, darf und soll der nächste Schritt in Angriff genommen werden.
- Dauer statt Zeitpunkt: Meist ist es gar nicht das Enddatum welches entscheidend ist, sondern die Laufzeit. Also nicht „beendet per 31.12.17“, sondern „lieber beendet in 2 Monaten nach Beginn.“
- Individualisierte Ziele: Keine allgemeingültigen Ziele für die Mitarbeitenden, sondern den konkreten Beitrag zum Ziel: Also „Dein konkreter Beitrag zum EBIT der Abteilung“
- Keine „smarten“ Ziele: Die bekannten „Smart“-Ziele zwängen uns in ein Korsett und fokussieren dadurch meist auf „harte“ Ziele, dabei wäre „Teambeitrag verbessern“ vielleicht weit wichtiger. Daher lieber KISS (keep it simple and short).
- Nur sinnvolle Ziele: Wenn Mitarbeitende keinen Sinn darin sehen oder die Führungskraft den Sinn nicht vermitteln kann, lieber gleich ganz weglassen.
- Motivierende Ziele: Finden Sie den individuellen Motivator für die Zielerreichung. Nicht jede/r Mitarbeitende wird über die Zusatzmeile motiviert, vielleicht ist es die Freiheit, mehr Verantwortung oder die Detailtiefe, welche anspornt den Extraschritt zu gehen.
- Führungsinstrument, nicht Prozessinstrument: Nutzen Sie die Ziele zur Führung, nicht um Daten für Prozesse oder für das Controlling zu sammeln.
- Typengerechte Wertschätzung / Anerkennung: Vielleicht sind zusätzliche Freitage, ein Teamweekend, ein Innovationstag oder eine Weiterbildung für Mitarbeitende weit motivierender als der ausbezahlte Cashbeitrag im nächsten Jahr.
Wahrscheinlich ist keiner der Punkte für Sie gänzlich neu oder überraschend. In der Summe ist aber die Nichtberücksichtigung aller oder mehrerer Einzelpunkte der Grund, warum die Zielprozesse in vielen Unternehmen nicht wie gewünscht funktionieren.
Es braucht nicht viel um zu sagen „Auf Wiedersehen MbO, aber bitte in neuer, nützlicher Form!“
Zukunftsorientiertes Kompetenz-Management
Die Zukunft antizipativ gestalten!
Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda. Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden neu ausgerichtet werden.
Die konsequente Orientierung an der Zukunft wird zum entscheidenden Faktor, insbesondere im Kompetenz-Management.
Genau deshalb gewinnt das Thema des antizipativen Kompetenz-Managements an stetiger Bedeutung. Insofern freue ich mich, dass ich dieses aktuelle Thema nicht nur in meinem Vortrag an der Personal Swiss und hier im Blog abhandeln kann, sondern auch einen grösseren Artikel zum Thema in der Fachzeitschrift Personal Schweiz publizieren durfte und es das Thema sogar auf die Titelseite geschafft hat :-).
Es geht im Artikel (zu finden am Schluss des Blogs) aber nicht nur um die notwendige Abkopplung bzw. Neuausrichtung von der rückwärtsgerichteten Leistungs- und Verhaltensbeurteilung, sondern vor allem um die Herausforderung zukünftige Anforderungen definieren zu können. Im Artikel wird daher auch die Mechanik und der Einsatz von Business-Treibern als Instrument erläutert um die 3 elementaren Barrieren der proaktiven Veränderungsfähigkeit von Unternehmen zu überwinden. Die Aufgabe, die Zukunft vorausschauend und antizipativ zu gestalten wird zu der unternehmerischen Herausforderung, egal ob Start-up, KMU oder öffentliche Verwaltung.
Digitalisierung ist nicht automatisch Professionalisierung
Es ist der Megatrend der heutigen Zeit: Die Digitalisierung unserer Arbeitswelt. Er bietet riesige Chancen und beinhaltet grosse Gefahren, sowohl für uns als Arbeitskräfte, aber auch für unsere Arbeitgeber, Unternehmen und Organisationen. Natürlich kann sich auch das Performance-Management dem nicht entziehen.
Auf die Chancen der Digitalisierung, auch oder gerade im Performance-Management möchte ich in diesem Beitrag nicht detailliert eingehen. Vielmehr möchte ich auf die grössten Stolpersteine eingehen, die ich in den letzten Jahren immer wieder in Kundenprojekten angetroffen habe.
Die 5 grössten Stolpersteine:
- Shit in = Shit out
Natürlich ist das nicht die feine Sprache, aber es ist ganz einfach zutreffend. Ein Prozess, welcher papierbasiert oder mit der Word-Vorlage nicht funktioniert hat und keinen Mehrwert stiftet, wird es auch nicht tun, wenn der Prozess digitalisiert wird. - Tool vor Inhalt
Wenn bei der Digitalisierung ein Tool oder eine Software „gesucht“ und implementiert wird, geht das meistens schief. Tools sind Hilfsmittel um Prozesse, Konzepte oder Lösungen effizient im Betrieb umzusetzen. Es wird also ein Prozess oder ein Konzept eingeführt und nicht das Tool oder ein Hilfsmittel. - Möglich statt sinnvoll
Der Digitalisierung sind kaum Grenzen gesetzt. Unzählige Module, Einstellungen und Parameter lassen fast jeden Wunsch in die Realität umsetzen. Doch in welche Realität? Sind all die Listen, Formulare, Assistenten und Prozesse wirklich sinnvoll oder nur unnötiger Balast? Weniger ist mehr, auch oder gerade in der Digitalisierung. - Messen ist einfacher als Prognostizieren
Vor allem mit den Möglichkeiten der Digitalisierung steigt die Gefahr, dass noch mehr beurteilt wird, weil die Datenerhebung einfach, smart und ohne viel Arbeit im Hintergrund passiert. Doch es geht ja gerade darum, die Zukunft zu entwickeln und nicht die Vergangenheit zu analysieren. - „Small“ Data ist trügerisch
Big Data ist die Zukunft, aber „small Data“ ist gefährlich. Verfügt eine Abteilung wirklich über die besten Experten, nur weil der Vorgesetzte die beste Bewertung seiner Mitarbeitenden abgibt? Können aufgrund von 10 Feedbacks valide Grundlagen für die ganze Firma abgeleitet werden?
Stolpersteine wären aber nicht Stolpersteine, wenn es nicht ein einfaches wäre, diese zu umgehen, statt zu stolpern.
5 Tipps für eine professionelle Digitalisierung Ihres Performance Prozesses:
- Analog „testen“
Auch wenn es im ersten Moment absurd klingen mag. Testen Sie Ihr neues Konzept auf Papier, von Mensch zu Mensch, setzen Sie die Inhalte in den Mittelpunkt und digitalisieren Sie in einem zweiten Schritt. - Bewusste Abgrenzung
Stellen Sie nicht nur die Frage: „Was muss mein Performance- und Kompetenzmanagement können?“, sondern auch die Frage: „Was soll nicht Inhalt sein, bzw. was sind eigentlich andere Prozesse wie z.B. Talent- oder Rekrutierungsprozesse? - Führungsverantwortung stärken
Stärken Sie die Führungsverantwortung und stellen Sie nicht das Tool so in den Vordergrund, dass Führungskräfte Ihren Spielraum verlieren. Geben Sie nicht Ordnungsrahmen vor, sondern einen Orientierungsrahmen. - Das HR ist in der Pflicht
Der Performance- und Kompetenzmanagement-Prozess gehört ins HR oder in die Unternehmensentwicklung und ist nicht ein „IT-Thema“. Die IT bringt natürlich eine fachliche digitale Kompetenz ein, aber die inhaltliche Prozesshoheit gehört ins HR. - Unternehmenskultur berücksichtigen
Nicht jedes Unternehmen oder jede Organisation ist gleich Digital. Berücksichtigen Sie unbedingt die Kultur Ihres Unternehmens. Ein erfolgreiches Performance-Management berücksichtigt und verstärkt die Individualität des Unternehmens als Erfolgsfaktor.
Schlussendlich ist die Digitalisierung genauso wie das Performance Management ein Hilfsmittel um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens oder der Organisation sicher zu stellen. Wenn solche Hilfsmittel effizient und effektiv eingesetzt werden, profitieren alle davon; Mitarbeitende, Führungskräfte und Organisation.
Es gibt für alles den richtigen Moment. Jetzt könnte ein guter Moment sein, um von nicht mehr zeitgemässen Performance-Review-Prozessen zu antizipativen, digitalen und funktionierenden Performance-Preview-Prozessen zu wechseln.
Ich hoffe, meine Reihe zum Thema hat Ihnen den einen oder anderen wertvollen Input oder Gedankenanstoss gegeben. Bitte zögern Sie nicht, mich für einen Austausch zu kontaktieren, analog oder digital :-)
Beste Grüsse
Andreas Mollet
weitere...
Das entscheidende „P“ – oder Ausblick statt Rückblick
Kleiner Unterschied – grosse Wirkung. Das gilt auch für das Performance Management. Es braucht einiges, um aus einem in der Kritik stehenden Instrument (wieder?) einen Garanten für den nachhaltigen Erfolg zu machen. Die unzähligen Gespräche an der Personal Swiss 2017 nach meinem Vortrag zum Thema, aber auch die geführte Moderation zum Thema Mitarbeitergespräch - sinnvoll oder überflüssig - haben mehr als gezeigt, dass es nicht reicht, Formulare neu zu gestalten, Feedback-Apps einzuführen oder gar das ganze Performance Management abzuschaffen (was kein Unternehmen macht). Vielmehr braucht es eine neue Ausgestaltung.
Es braucht deshalb die konsequente Orientierung an der Zukunft um das Instrument fit für die agile, digitale und zeitgemässe Arbeitskultur zu machen. Das Performance Management muss konsequent weg vom Performance Review und sich neu am Performance Preview ausrichten! Nur so können die Ziele, Motive und Erwartungen aller Involvierten (Mitarbeitende, Führungskräfte und das Unternehmen als Ganzes) beachtet und nachhaltig erfolgreich umgesetzt werden. Grund hierfür sind vor allem 3 Gründe:
1. Prognostizität ist überholt
Die Prognostizität der Vergangenheit für die Zukunft ist weniger denn je ein verlässlicher Indikator. Was früher funktioniert hat, muss nicht mehr zwingend auch in der Zukunft funktionieren. Jene Kompetenzen und Werte, welche unseren Erfolg begründen, müssen oder können nicht die gleichen Erfolgsgaranten für die Zukunft sein. Vielleicht sind sie sogar hinderlich? Dies gilt sowohl für die Kompetenzen von Mitarbeitenden, aber auch für jene des gesamten Unternehmens.
2. Versäumnisse werden (schneller) bestraft
Mitarbeitende und Unternehmen müssen ihre Denkhaltung, Perspektive und Orientierung an der Zukunft ausrichten. Das verharren in der Komfortzone ist sowohl für Mitarbeitende und Unternehmen gefährlich. Das Ausruhen auf dem hier und jetzt ist ein bequemer, aber gefährlicher Ratgeber. Die Digitalisierung bringt neue Mitbewerber, Märkte und Bedürfnisse, die wir weder kennen noch genau beziffern können.
3. Agilität funktioniert nicht top-down
Die Agilität findet weder in Gremien noch in speziellen Projektteams statt, sondern an jedem Arbeitsplatz, bei jeder Führungskraft und vor allem in den täglichen Handlungen und Entscheidungen. Indem wir nicht die bestehende Praxis, sondern die zukünftige Wirkung im Fokus haben, stellen wir nicht Vergangenes in Frage, sondern vielmehr die Veränderung ins Zentrum.
In der Praxis sind es folgende Teilaspekte des Performance Managements, welche besonders grosse Hebelwirkung aufweisen und wo mit wenigen, praxisorientierten Massnahmen die Neuausrichtung unterstützt wird:
- Neue Ziel- und Motivationssysteme (Auf Wiedersehen MbO)
- Antizipatives Kompetenz-Management und Corporate Foresight
- Digitalisierung als Prozess mit echtem Mehrwert
Auf Wiedersehen MbO
Es ist wohl DAS Management-Führungsinstrument schlechthin: Management by Objectif, kurz MbO oder zu Deutsch der Zielsteuerungsprozess. Ich kenne kaum ein Unternehmen, in welchem es keine entsprechenden Prozesse gibt. Zwar unterscheiden sie sich teilweise bezüglich Formalismus, Prozessablauf, Formulare, Ernsthaftigkeit und Einbindung in Führungssysteme, aber ganz ohne geht es fast nirgendwo. Und jene, die formal ohne MbO auskommen, führen ihr Unternehmen über andere Systeme, die aber den gleichen Zweck verfolgen.
Im Grundsatz benötigt nämlich jedes Unternehmen ein zukunftsorientiertes, zielgerichtetes und individuelles Führungsinstrument für sich und Führungskräfte um den Transfer vom heutigen Ist zum zukünftigen Soll zu planen und umzusetzen. In der Praxis funktioniert das aber leider oft nicht wie gewünscht. Dabei bräuchte es aber gar nicht viel, um aus einem MbO ein funktionierendes Führungsinstrument zu machen. Und genau das zeigt eigentlich auf, dass nicht das MbO als Ganzes schlecht ist, sondern die Ausgestaltung das Problem) darstellt.
Was macht ein erfolgreiches MbO aus?
10 – Ansatzpunkte und Anregungen für die Praxis:
- Ziele statt Aufgaben: Noch immer werden statt wirklicher Ziele zu oft Projekte oder Aufgaben definiert. Tätigkeiten, welche zur Funktion gehören, sind keine Ziele und gehören in keine Vereinbarung.
- Kürzere Zielhorizonte: Endjahresziele oder Ziele deren Erreichung über 6 Monate in der Zukunft liegen sind selten motivierend. Definieren Sie kürzere Zielhorizonte, auch im Sinne eines unterjährigen, kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.
- Rollende Ziele: Ziele können und sollen kontinuierlichen Charakter besitzen. D.h. sobald ein Ziel erreicht ist, darf und soll der nächste Schritt in Angriff genommen werden.
- Dauer statt Zeitpunkt: Meist ist es gar nicht das Enddatum welches entscheidend ist, sondern die Laufzeit. Also nicht „beendet per 31.12.17“, sondern „lieber beendet in 2 Monaten nach Beginn.“
- Individualisierte Ziele: Keine allgemeingültigen Ziele für die Mitarbeitenden, sondern den konkreten Beitrag zum Ziel: Also „Dein konkreter Beitrag zum EBIT der Abteilung“
- Keine „smarten“ Ziele: Die bekannten „Smart“-Ziele zwängen uns in ein Korsett und fokussieren dadurch meist auf „harte“ Ziele, dabei wäre „Teambeitrag verbessern“ vielleicht weit wichtiger. Daher lieber KISS (keep it simple and short).
- Nur sinnvolle Ziele: Wenn Mitarbeitende keinen Sinn darin sehen oder die Führungskraft den Sinn nicht vermitteln kann, lieber gleich ganz weglassen.
- Motivierende Ziele: Finden Sie den individuellen Motivator für die Zielerreichung. Nicht jede/r Mitarbeitende wird über die Zusatzmeile motiviert, vielleicht ist es die Freiheit, mehr Verantwortung oder die Detailtiefe, welche anspornt den Extraschritt zu gehen.
- Führungsinstrument, nicht Prozessinstrument: Nutzen Sie die Ziele zur Führung, nicht um Daten für Prozesse oder für das Controlling zu sammeln.
- Typengerechte Wertschätzung / Anerkennung: Vielleicht sind zusätzliche Freitage, ein Teamweekend, ein Innovationstag oder eine Weiterbildung für Mitarbeitende weit motivierender als der ausbezahlte Cashbeitrag im nächsten Jahr.
Wahrscheinlich ist keiner der Punkte für Sie gänzlich neu oder überraschend. In der Summe ist aber die Nichtberücksichtigung aller oder mehrerer Einzelpunkte der Grund, warum die Zielprozesse in vielen Unternehmen nicht wie gewünscht funktionieren.
Es braucht nicht viel um zu sagen „Auf Wiedersehen MbO, aber bitte in neuer, nützlicher Form!“
Zukunftsorientiertes Kompetenz-Management
Die Zukunft antizipativ gestalten!
Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda. Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden neu ausgerichtet werden.
Die konsequente Orientierung an der Zukunft wird zum entscheidenden Faktor, insbesondere im Kompetenz-Management.
Genau deshalb gewinnt das Thema des antizipativen Kompetenz-Managements an stetiger Bedeutung. Insofern freue ich mich, dass ich dieses aktuelle Thema nicht nur in meinem Vortrag an der Personal Swiss und hier im Blog abhandeln kann, sondern auch einen grösseren Artikel zum Thema in der Fachzeitschrift Personal Schweiz publizieren durfte und es das Thema sogar auf die Titelseite geschafft hat :-).
Es geht im Artikel (zu finden am Schluss des Blogs) aber nicht nur um die notwendige Abkopplung bzw. Neuausrichtung von der rückwärtsgerichteten Leistungs- und Verhaltensbeurteilung, sondern vor allem um die Herausforderung zukünftige Anforderungen definieren zu können. Im Artikel wird daher auch die Mechanik und der Einsatz von Business-Treibern als Instrument erläutert um die 3 elementaren Barrieren der proaktiven Veränderungsfähigkeit von Unternehmen zu überwinden. Die Aufgabe, die Zukunft vorausschauend und antizipativ zu gestalten wird zu der unternehmerischen Herausforderung, egal ob Start-up, KMU oder öffentliche Verwaltung.
Digitalisierung ist nicht automatisch Professionalisierung
Es ist der Megatrend der heutigen Zeit: Die Digitalisierung unserer Arbeitswelt. Er bietet riesige Chancen und beinhaltet grosse Gefahren, sowohl für uns als Arbeitskräfte, aber auch für unsere Arbeitgeber, Unternehmen und Organisationen. Natürlich kann sich auch das Performance-Management dem nicht entziehen.
Auf die Chancen der Digitalisierung, auch oder gerade im Performance-Management möchte ich in diesem Beitrag nicht detailliert eingehen. Vielmehr möchte ich auf die grössten Stolpersteine eingehen, die ich in den letzten Jahren immer wieder in Kundenprojekten angetroffen habe.
Die 5 grössten Stolpersteine:
- Shit in = Shit out
Natürlich ist das nicht die feine Sprache, aber es ist ganz einfach zutreffend. Ein Prozess, welcher papierbasiert oder mit der Word-Vorlage nicht funktioniert hat und keinen Mehrwert stiftet, wird es auch nicht tun, wenn der Prozess digitalisiert wird. - Tool vor Inhalt
Wenn bei der Digitalisierung ein Tool oder eine Software „gesucht“ und implementiert wird, geht das meistens schief. Tools sind Hilfsmittel um Prozesse, Konzepte oder Lösungen effizient im Betrieb umzusetzen. Es wird also ein Prozess oder ein Konzept eingeführt und nicht das Tool oder ein Hilfsmittel. - Möglich statt sinnvoll
Der Digitalisierung sind kaum Grenzen gesetzt. Unzählige Module, Einstellungen und Parameter lassen fast jeden Wunsch in die Realität umsetzen. Doch in welche Realität? Sind all die Listen, Formulare, Assistenten und Prozesse wirklich sinnvoll oder nur unnötiger Balast? Weniger ist mehr, auch oder gerade in der Digitalisierung. - Messen ist einfacher als Prognostizieren
Vor allem mit den Möglichkeiten der Digitalisierung steigt die Gefahr, dass noch mehr beurteilt wird, weil die Datenerhebung einfach, smart und ohne viel Arbeit im Hintergrund passiert. Doch es geht ja gerade darum, die Zukunft zu entwickeln und nicht die Vergangenheit zu analysieren. - „Small“ Data ist trügerisch
Big Data ist die Zukunft, aber „small Data“ ist gefährlich. Verfügt eine Abteilung wirklich über die besten Experten, nur weil der Vorgesetzte die beste Bewertung seiner Mitarbeitenden abgibt? Können aufgrund von 10 Feedbacks valide Grundlagen für die ganze Firma abgeleitet werden?
Stolpersteine wären aber nicht Stolpersteine, wenn es nicht ein einfaches wäre, diese zu umgehen, statt zu stolpern.
5 Tipps für eine professionelle Digitalisierung Ihres Performance Prozesses:
- Analog „testen“
Auch wenn es im ersten Moment absurd klingen mag. Testen Sie Ihr neues Konzept auf Papier, von Mensch zu Mensch, setzen Sie die Inhalte in den Mittelpunkt und digitalisieren Sie in einem zweiten Schritt. - Bewusste Abgrenzung
Stellen Sie nicht nur die Frage: „Was muss mein Performance- und Kompetenzmanagement können?“, sondern auch die Frage: „Was soll nicht Inhalt sein, bzw. was sind eigentlich andere Prozesse wie z.B. Talent- oder Rekrutierungsprozesse? - Führungsverantwortung stärken
Stärken Sie die Führungsverantwortung und stellen Sie nicht das Tool so in den Vordergrund, dass Führungskräfte Ihren Spielraum verlieren. Geben Sie nicht Ordnungsrahmen vor, sondern einen Orientierungsrahmen. - Das HR ist in der Pflicht
Der Performance- und Kompetenzmanagement-Prozess gehört ins HR oder in die Unternehmensentwicklung und ist nicht ein „IT-Thema“. Die IT bringt natürlich eine fachliche digitale Kompetenz ein, aber die inhaltliche Prozesshoheit gehört ins HR. - Unternehmenskultur berücksichtigen
Nicht jedes Unternehmen oder jede Organisation ist gleich Digital. Berücksichtigen Sie unbedingt die Kultur Ihres Unternehmens. Ein erfolgreiches Performance-Management berücksichtigt und verstärkt die Individualität des Unternehmens als Erfolgsfaktor.
Schlussendlich ist die Digitalisierung genauso wie das Performance Management ein Hilfsmittel um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens oder der Organisation sicher zu stellen. Wenn solche Hilfsmittel effizient und effektiv eingesetzt werden, profitieren alle davon; Mitarbeitende, Führungskräfte und Organisation.
Es gibt für alles den richtigen Moment. Jetzt könnte ein guter Moment sein, um von nicht mehr zeitgemässen Performance-Review-Prozessen zu antizipativen, digitalen und funktionierenden Performance-Preview-Prozessen zu wechseln.
Ich hoffe, meine Reihe zum Thema hat Ihnen den einen oder anderen wertvollen Input oder Gedankenanstoss gegeben. Bitte zögern Sie nicht, mich für einen Austausch zu kontaktieren, analog oder digital :-)
Beste Grüsse
Andreas Mollet
Theorie und Grundlagen des Talent Management
geschrieben von Tjalf Nienaber
Talentmanagement beschäftigt sich mit der Suche, Identifikation, Entwicklungsförderung und Bindung von Menschen mit Potenzial für funktionsabhängige Wertschöpfungskompetenz im spezifischen Unternehmen. Dabei erfasst das Talentmanagement alle Mitarbeiter eines Unternehmens. Ein besonderer Fokus liegt dabei auf der Kompetenz-Elite, die den aktuellen Bedarf an operativem Können garantiert. Kompetenzeliten sind rar und erfahrungsgemäß nur im Bereich von 7,5 bis 10 % in einem Unternehmen vorhanden. Die Kompetenzelite ist das strategische Personal eines Unternehmens.
Die Ausgangslage für ein Talentmanagementverständnis
Unternehmen sind eigenständige Persönlichkeiten mit spezifisch zu beachtenden Kulturen (Grundsätzliches Wertesystem). Die Kultur und Mentalität eines Bauunternehmens z.B. ist aber nicht identisch oder vergleichbar mit der Kultur und Mentalität eines Forschungsinstituts. Diese Kulturen und Mentalitäten (geschützte Wertesysteme) sind fundamental und überdauernd. Sie sind identitäts- und sinnstiftend für alle Menschen in einem Unternehmen. Menschen, die diese Werte selbst haben und damit permanent erfüllt sehen wollen, werden eher eine (dauerhafte) Bindung an das Unternehmen wollen - aber auch Bindungsanreize einfordern.
Mehr: https://www.rexx-systems.com/talentmanagement-erklaerung.php
Wie ein mechanistisches Weltbild falsche Anreize setzen kann
Erst kürzlich bestätigte das Finanzgericht Hamburg, dass Aufwendungen für Seminare mit persönlichkeitsbildendem Charakter nur dann als Werbungskosten absetzbar sind, wenn sie auf die spezifische berufliche Situation des Steuerpflichtigen zugeschnitten sind. Die Richter erklärten, es reiche nicht aus, dass die vermittelten Lerninhalte "auch" im beruflichen Alltag einsetzbar und der beruflichen Entwicklung förderlich sein könnten. Die Richter stellten zudem heraus, dass die Teilnehmer einen vergleichbaren beruflichen Hintergrund haben müssten. Ist der Teilnehmerkreis inhomogen, tritt der allgemein persönlichkeitsbildende Inhalt einer Fortbildung in den Vordergrund und der Abzug im Rahmen der Werbungskosten scheidet aus (FG Hamburg, Urteil vom 20.9.2016, Az. 5 K 28/15). Somit ist gewisse Vorsicht bei der Auswahl der infrage kommenden Seminare geboten.
Eine Frage des Menschenbildes
Es muss wohl am kulturellen Hintergrund der Bürokraten liegen, dass man sich der Wirkung von Persönlichkeitsbildung auf die Arbeits-Performance von Mitarbeitern und auch Führungskräften so grundsätzlich verschließt. Bereits 1960 unterschied der MIT -Professor Douglas McGregor zwei verschiedene Menschenbilder. Seine Theorie X und Y basieren auf zwei unterschiedlichen Annahmen, was Menschen motiviert.
Während die Theorie X davon ausgeht, dass Menschen von Natur aus faul sind, basiert die Theorie Y dagegen auf der Annahme, dass sie grundsätzlich ehrgeizig sind, sich entwickeln wollen und einen Beitrag leisten möchten. Ihre Arbeit sehen sie als Quelle der Zufriedenheit und sie haben Freude an ihrer Leistung. Sie sind intrinsisch motiviert, können sich selbst organisieren und verordnen sich selbst zur Erreichung ihrer Ziele Disziplin und Eigenkontrolle. Kreativität und Verantwortungsbewusstsein sind ihnen ebenfalls zu Eigen. Während hingegen die Xer ausschließlich extrinsisch motiviert sind und durch Vorgaben geführt werden. Belohnung und Sanktion unterstützen den Führungsprozess der X-Typen.
So ist es kein Wunder, dass das X-Menschenbild die Grundlage der traditionellen hierarchischen Führung von Unternehmen und vor allem Behörden ist. Die eigene Motivation und deren Quellen spielen kaum oder keine Rolle.
Lerne dich selbst zu führen, bevor du andere führst!
Wir wissen, dass der erste Schritt wirksamer Führung in der Selbstentwicklung liegt. Kernelement eines Leaders ist die Verpflichtung Vorbild zu sein und die zuvor definierten Werte und Prinzipien zu verinnerlichen und vorzuleben. Dafür Sorge zu tragen, dass Worte und Taten kongruent und alle Aussagen im Zeitablauf konsistent sind. Nur so entsteht das nötige Vertrauen von Mitarbeitern.
Das aber setzt eine Beschäftigung mit der eigenen Persönlichkeit voraus – die vom Finanzamt nur unter engen Rahmenbedingungen unterstützt wird. Eine der steuerrechtlich zulässigen Maßnahmen kann u.U. das anlassbezogene Coaching sein. Dieses kann ausnahmsweise dann Fortbildung sein (und zu absetzbaren Werbungskosten oder Betriebsausgaben führen), wenn die Teilnahme daran ausschließlich oder ganz überwiegend beruflich veranlasst ist. Voraussetzung: Die Inhalte der Maßnahme müssen auf die konkrete Tätigkeit zugeschnitten sein. Sollten mehrere Teilnehmer vorhanden sein, müssen alle denselben beruflichen Hintergrund haben.
Das Steuerrecht kennt keine Prävention - Bedauerlich
Die Konsequenz daraus? Techniken der Konfliktlösung, Verbesserung der Kommunikation bei Meinungsverschiedenheiten können i.d.R. steuerlich nur dann abgesetzt werden, wenn das Kind bereits in den Brunnen gefallen und der Konflikt vorhanden ist. Dann stellen gesunkene Produktivität und ggf. auch gestiegene Fluktuation eine berufliche Veranlassung dar.
Will eine Führungskraft das aber präventiv lernen und Konfliktkompetenz erwerben, um solche Entwicklungen zu vermeiden, wird das i.d.R. steuerlich nur in engen Grenzen abzugsfähig sein. Dabei schädigen Führungskräfte, die Konflikte unbearbeitet lassen oder gar verdrängen, ihr Unternehmen grob fahrlässig, denn
- in jedem Unternehmen werden 10 bis 15 Prozent der Arbeitszeit für Konfliktbewältigungen verbraucht und
- bis ca. 25 Prozent des Umsatzes hängen von der Qualität der innerbetrieblichen Kommunikation ab.
Dass gut geführte Unternehmen profitabler sind und damit auch das Steueraufkommen erhöhen, haben die X-er vom Finanzamt scheinbar weniger auf der Agenda. Immerhin befinden sie sich in der guten Gesellschaft derer, die so gerne von weichen Faktoren sprechen.
Frank Weber, weber.advisory
Das praxisbewährte Führungsseminar mit Mentorbegleitung für Ihren individuellen Praxistransfer
geschrieben von Dr. Rolf MeierDie Wirkungserwartung von Führungskompetenz bezieht sich auf die Befriedigung von Kundeninteressen, Kundenwünschen und den Leistungsvereinbarungen mit dem Kunden. Führung endet nicht beim Mit-Arbeiter. Im Focus der Führungsbetrachtung stehen die Folgen der Führungstätigkeit. Die Einen sagen: bei uns steht der Mitarbeiter im Mittelpunkt. Die Anderen sagen: der Mitarbeiter ist Mittel. Punkt. Welche Aussage ist richtig - oder sind möglicherweise beide Aussagen falsch, weil sie aus einem überkommenen Verständnis von Führung stammen?
Führung wird erlebt und gelebt als Interaktion von Personen, Themen und den (Zukunfts-) Anforderungen der jeweiligen Situationen. Deshalb agieren Führungskräfte auf der Grundlage von Führungsprinzipien geschmeidig (agil) und systemisch. Führungskräfte als „Unternehmer“ und nicht als „Unterlasser“ ihres Aufgabengebietes.
Was gute und erfolgreiche systemische Menschenführung ausmacht ist „entschlüsselt“ und „geheimnisfrei“. Führungswissen und Führungskönnen ist kein Privileg mehr für Wenige.
Führen kann jeder: Personalführung ist die Beeinflussung der vereinbarten oder gewollten Wertschöpfungskompetenz des motivierten Mitarbeiters in seinen systemischen Bedingungen.
- Sie werden Neues über sich als Personen und Führungskraft lernen.
- Sie werden ihr gesamtheitliches Wissen um (Personal-) Führung anreichern.
- Sie werden Ihr Ressourcen für Ihre situative Führungskompetenz besser selbst organisieren können.
•• Durch Ihr individuelles Lernen mit den anderen Teilnehmern im Seminar, werden Sie motiviert und resilient Ihren Führungsalltag meistern.
Diagnostizieren Sie mit Hilfe bewährter Tools Ihre Ressourcen für Ihren Führungserfolg in einem hochwertigen Workshop/Seminar!
Seminartermine 2017 in Hamburg:
Als Ihr professioneller und kompetenter Mentor, helfe ich Ihnen persönlich und vertraulich, die im Führungsseminar gelernten Inhalte für Ihr Führungsverständnis und Führungsverhalten in Ihrem Führungskontext zu bearbeiten und erfolgreich zu übertragen.
Als langjährige Führungskraft auf oberster Ebene im Unternehmen (CEO) und in Leitenden Positionen in verschiedenen Branchen und Unternehmensgrößen tätig, kenne ich die Führungssituationen aus eigener erfolgreicher und mißerfolgreicher Praxis. Dieses reflektierte Wissen steht Ihnen für Ihre Anwendungspraxis zur Verfügung.
Dr. Rolf Meier, Seminarleiter und Mentor
Erste deutschsprachige Coachingschule wissenschaftlich evaluiert und in ihrer Wirksamkeit überdurchschnittlich gut zertifiziert.
geschrieben von Dr. Rolf Meier
Jetzt anmelden: Dialog eLearning 2016 - Digitale Personalentwicklung in der Praxis (kostenlos)
Kerstin Stengel
Im Oktober und November 2016 lädt Skillsoft zum zweiten Mal in diesem Jahr zum „Dialog eLearning“ ein. Seien sie dabei, wenn Top-Referenten wie Prof. Dr. Armin Trost oder Prof. Dr. Volker Römermann auf spannende Themen wie Führungskräfte-Entwicklung und Compliance eingehen. In München und Zürich wird der Dialog außerdem gemeinsam mit Speexx, Anbieter für Online- und mobiles Sprachentraining, präsentiert. Hier geben Anwender Einblicke in ihren eLearning-Alltag.
Skillsoft als Veranstalter und global führender eLearning-Anbieter fördert einen exklusiven Dialog zum Thema betriebliches eLearning.
Nachfragen und Mitdiskutieren ausdrücklich erwünscht!
Dialog eLearning – die Termine:
25. Oktober 2016: Zürich (Radisson Blu Hotel Zürich Airport)
27. Oktober 2016: Düsseldorf (Hilton Hotel Düsseldorf)
03. November 2016: Frankfurt am Main (Le Méridien Parkhotel)
10. November 2016: München (Courtyard München City Ost)
Die Veranstaltung dauert jeweils von 14:30 Uhr bis 18:00 mit anschließendem Get Together. Sie richtet sich an Personalmanager und Unternehmer. Aufgrund der limitierten Teilnehmerzahl und um einen praxisorientierten Dialog zu gewährleisten, bitten wir um Verständnis, dass Anmeldungen von Beratern und Anbietern von Lernlösungen nicht möglich sind.
Viele Grüße,
Kerstin Stengel, MBA
Senior Marketing Manager
Mainland Europe & EMEA Channel
Skillsoft NETg GmbH
eLearning Lösungen
Niederkasseler Lohweg 189
D-40547 Düsseldorf
Tel. 0800 400 41 40 (kostenlos in D)
Tel. +49 (0) 211 1 64 33
Fax +49 (0) 211 1 64 34 11
E-Mail: kerstin_stengel(at)skillsoft(dot)com
WIE INNOVATIONEN IN DER PERSONALENTWICKLUNG DIE DIGITALE TRANSFORMATION UNTERSTÜTZEN
Hans DiegruberLaut einer Studie der TU München geben 83% der Teilnehmer an, dass Ihre Firmen nicht die notwendigen Skills zur digitalen Transformation haben. Das Zeigt absolut den Handlungsbedarf, und zwar in zwei Fokusbereichen
- Befähigung der Mitarbeiter zum Verständnis & Anwenden der Digitalisierung
- Digitale Transformation des Lernens - damit dies mehr bedarfsorientiert, relevant, sinnhaft und motivierend ist
Im englisch-sprachigen Webinar am 27.09. um 11.00 können Sie mehr dazu erfahren. Daneben stellen wir Ihnen auch vor, wie SAP Education Firmen auf dem Weg der Digitalen Transformation hilft: http://www.sap-webseminare.de/?page=espressofilter&subpage=details&webseminar=1822&language=en
Im Vorfeld können Sie auch den digitalen Readiness-Check durchführen, um herauszufinden, wie weit Lernen in Ihrer Organisation bereits digital transformiert ist: surveys.sap.com/SE/
Die 6 entscheidenden Trends im Performance-Management
Das Performance Management muss die Organisation auf Herausforderungen vorbereiten und die Leistungsfähigkeit in der Zukunft sicherstellen. Und weil sich die Anforderungen in der Zukunft ändern, muss sich auch das Performance Management anpassen. Bei der Recherche für einen Artikel habe ich dabei 6 entscheidende Trends eruiert, mit denen sich das Performance Management auseinander setzen muss.
Trend 1: Abschaffung der Mitarbeitenden Gespräche
Dem klassischen Jahresgespräch geht es an den Kragen. Keine Alibi und pro forma Übungen mehr im Unternehmen. Dabei ginge es aber auch anders, trotz oder gerade mit strukturierten und regelmässigen Mitarbeitenden Gesprächen im Sinn von „check-ins“.
Trend 2: Fokus auf Entwicklung statt Beurteilung
Weg von der rückwärtsgerichteten Beurteilung, welche schlussendlich meist nur der Boni-Berechnung und Argumentation der Gehaltserhöhung dienten. Die individuelle, funktionsorientierte und zukunftsorientierte Entwicklung soll und muss im Zentrum stehen.
Trend 3: Kurzzeit-Ziele statt Jahresziele
Mehrmonatig ausgearbeitete, Top-Down-Ziel-Kaskadierungs-Prozesse an denen am Schluss leider bereits nicht mehr gültige, nicht stufengerechte und beeinflussbare Ziele stehen sind nicht mehr zeitgemäss. Aber es gibt Alternativen, die Engagement und Performance tatsächlich positiv beeinflussen.
Trend 4: Keine Rankings und Ratings mehr
Keine Normverteilungen und forced distributions mehr, keine Diskussionen mehr über Einstufungen und Skalen, sondern vielmehr der Austausch über die konkreten Inhalte, Kompetenzen, Potenziale, und Defizite wird entscheidend sein. Dazu kommt die Abkehr vom typischen Top-down-Prozess.
Trend 5: Massgeschneiderte Basis
Mit der Digitalisierung schwinden endlich auch die unternehmensweit einheitlichen Beurteilungsbogen und im Fokus stehen Funktionen, Rollen, Cultural Fit, aber auch Zukunftsthemen und Schwerpunkte pro Organisation, Bereiche oder Abteilungen.
Trend 6: MultiRater-Feedbacks
Ein neuer Anlauf nehmen 270°- und 360°-Ansätze. Dabei geht es aber nicht um eine breiter abgestützte Beurteilung, sondern vielmehr darum, die Wirkung aus unterschiedlichen Richtungen zu eruieren. Stakeholder werden also nicht nur berücksichtigt, sondern noch aktiver einbezogen.
Wie diese Trends nun pragmatisch und erfolgreich in die Praxis umgesetzt werden können, dazu gibt es bald mehr im Artikel. Also keinen Beitrag verpassen und auf http://kompetenz-management.com oben rechts die E-Mail-Adresse eintragen :-)
Oder kontaktieren Sie mich einfach, wenn Sie wissen möchten, wie Sie diese Trends für Ihr Unternehmen nutzen können oder wie Sie Ihr Performance-Management für die agile und digitale Zukunft aufgleisen.
Mit sommerlich-sonnigen Grüssen
Andreas Mollet
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Lesen Sie diesen und viele weitere Beiträge in unserem Kompetenzmanagement-Blog:
http://kompetenz-management.com/blog/index.php/trends-im-performance-management/
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Whitepaper: "Lernen, Agilität und Unternehmenserfolg" (kostenlos)
Kerstin Stengel
Veränderungen stellen die operative Leistungsfähigkeit von Unternehmen täglich auf die Probe. Um maximale Unternehmensergebnisse zu erzielen, ist eine agile Belegschaft daher von wesentlicher Bedeutung. Durch eine kontinuierliche Weiterbildung Ihrer Mitarbeiter können Sie genau diese Agilität fördern.
In unserem aktuellen Whitepaper finden Sie Tipps, wie Sie Herausforderungen, die die Agilität hemmen, überwinden und Lernen gezielt als strategisches Mittel einsetzen.
Viele Grüße,
Kerstin Stengel, MBA
Senior Marketing Manager
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Mitte Jahr ist (hoffentlich) meist auch der Zeitpunkt für eine Auslegeordnung bezüglich Entwicklungs- und Zielerreichung.
Bestimmt kennen Sie das aber auch: Anstatt sich über die eigentlichen Inhalte zu unterhalten, wird über die Auslegung der Beurteilungsskala, Bewertungseinstufung oder des Fortschrittes diskutiert. Während manche auf ungerade Skalierungen setzen, wollen andere eine möglichste grosse Spannweite und wieder andere bevorzugen eine simple Ampelbeurteilung mit Rot-Gelb-Grün.
Und genau deshalb möchte ich den Fokus auch gar nicht auf die „richtige“ Skalierung legen (aber vielleicht gerne ein anderes mal), sondern auf die meiner Meinung nach viel wichtigere Komponente, welche meist die Basis für diese Diskussion sind: Die 15 gängigsten Beurteilungsfehler.
Das Problem liegt auch darin, dass die Kenntnis über die verschiedenen Beurteilungsfehler nicht vor diesen schützt. Einzig das stetige ins Gedächtnis rufen vor einer Beurteilung bzw. die Reflexion während und nach einer Beurteilung (unabhängig ob Performancebeurteilung, Mitarbeitergespräch, Zielbeurteilung oder Kompetenzeinschätzung) ist wirklich zielführend.
Nachfolgend die bekanntesten und häufigsten Beurteilungsfehler. Machen Sie doch selber den Test, welche Sie schon einmal persönlich erlebt haben:
- Halo-Effekt: Beim Halo-Effekt überstrahlt ein besonderes Merkmal oder eine besondere Fähigkeit alle anderen Merkmale der Mitarbeitenden, sodass eine differenzierte Beurteilung unterbleibt. Werden beispielsweise Mitarbeitende als besonders intelligent eingeschätzt, beurteilen Vorgesetzte häufig auch andere Merkmale als positiv.
- Kleber-Effekt: Beim Kleber-Effekt können die Beurteilungen in den Vorjahren die aktuelle Beurteilung positiv oder negativ beeinflussen. Wurden Mitarbeitende beispielsweise während längerer Zeit nicht befördert, besteht die Gefahr, dass Beurteilende keine Leistungssteigerungen zuschreiben und entsprechend negativ beurteilen.
- Hierachie-Effekt: Dem Hierachie-Effekt liegt die Tendenz zugrunde, dass Mitarbeitende umso fähiger, leistungsstärker und kompetenter beurteilt werden, je höher diese in der betrieblichen Hierarchie angesiedelt sind.
- Lorbeereffekt: Darunter ist ein Beurteilungsfehler zu verstehen, bei dem Beurteilende insbesondere die in der Vergangenheit erreichten „Lorbeeren“ berücksichtigen, ohne dass ein unmittelbarer Bezug zur aktuellen Beurteilung gegeben ist.
- Benjamin-Effekt: Beim Benjamin-Effekt wird die Beurteilung durch das Alter sowie die Anzahl Arbeitsjahre beeinflusst. Grundsätzlich werden Mitarbeitende umso strenger beurteilt, je jünger sie sind und je kürzer sie in der Unternehmung arbeiten.
- Nikolaus-Effekt: Beim Nikolaus-Effekt werden kürzlich beobachtete Leistungs- und Verhaltenskriterien stärker gewichtet als länger zurückliegende. Dieser Effekt kann dazu führen, dass sich Mitarbeitende kurz vor dem Beurteilungstermin besonders anstrengen, um eine bessere Beurteilung zu erhalten. Dieses Verhalten ist vergleichbar mit demjenigen von Kindern, die sich dem Nikolaus zu stellen haben.
- Sympathie-/Antipathie-Effekt: Sympathien und Antipathien fliessen immer (unbewusst) in die Beurteilung mit ein. Sympathien und Antipathien dienen häufig als vereinfachende Orientierungsmuster. Da diese im Regelfall weder kontrolliert noch korrigiert werden, können sie eine angemessene Beurteilung erschweren.
- Pygmalion-Effekt: Die Erwartungen von Vorgesetzten an Mitarbeitende können die Beurteilung positiv wie negativ beeinflussen und eine sich selbst erfüllende Prophezeiung bewirken. Werden als leistungsfähig eingeschätzte Mitarbeitende mit anspruchsvollen Tätigkeiten betraut und erfüllen diese mit gutem Ergebnis, sehen sich die Vorgesetzten in der Einschätzung bestätigt und beurteilt entsprechend positiv.
- Milde-/Middle-/Strenge-Effekt: Beim Milde-Effekt (Leniency-Effekt) werden Mitarbeitende in der Regel zu gut beurteilt, um Konflikte zu vermeiden. Beim Strenge-Effekt (Severity-Effekt) erfolgt eine zu negative Beurteilung, weil unerwünschte Konkurrenz vermieden werden soll. Bei der Tendenz zur Mitte (Middle Tendency) besteht die Tendenz eine mittelmässige Beurteilung abzugeben.
- Stereotypen-Effekt: Hiermit ist ein Art “Schubladen-Denken” gemeint: bestimmte Signale veranlassen uns, die Person in eine bestimmte Kategorie einzuordnen.
- Rollen-Effekt: Wir haben gewisse Erwartungen an die Rolle einer Person. Wir nehmen nicht die Person, sondern die Rolle dieser Person wahr. Wir erwarten, dass diese Person alle eigenen Erwartungen an diese Gruppe erfüllt.
- Vertrauens-Effekt: Wenn uns jemand beispielsweise als überdurchschnittlich intelligent oder “dumm” geschildert wird, schliessen wir uns dieser Meinung in Abhängigkeit von der Wichtigkeit und Vertrauenswürdigkeit der schildernden Person gern an. Je enger unsere gegenseitige Beziehung, desto eher schliessen wir uns der Beurteilung an.
- Similar-to-me-Effekt: Personen, die über Eigenschaften und Verhaltensweisen verfügen, die denen des Beurteilers ähnlich sind, werden tendenziell positiver beurteilt.
- Kontrast-Effekt: Eigenschaften einer Person, die ungewohnt oder fremd sind, beeinflussen die eigene Beurteilungsfähigkeit. (Fremde Kulturen, andere Gewohnheiten etc.)
- Projektionseffekt: Eigene Affekte werden auf das Gegenüber projiziert (man schliesst von sich auf andere: Eine Führungskraft behauptet z.B., es nur mit unsicheren Mitarbeitenden zu tun zu haben).
Doch wie vermeiden Sie nun selber Beurteilungsfehler, bzw. wie können Sie Beurteilende unterstützen diese Stolpersteine zu umgehen?
Fünf einfache Tipps zur Vermeidung von Beurteilungsfehlern:
- Machen Sie sich die Beurteilungsfehler immer wieder bewusst
- Trennen Sie Beobachtung/Begründung und Beurteilung
- Begründen Sie negative und auch positive Beurteilungen
- Stärken Sie Ihre Selbsterkenntnis (wie urteile ich/wie wirke ich?)
- Besprechen Sie Ihre Urteile mit anderen
Nun wünsche ich Ihnen inhaltlich-zielführende Gespräche, in welchem Kontext auch immer :-)
Mit sommerlichen Grüssen
Andreas Mollet
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Whitepaper: "Blended Learning Strategien: Den optimalen Mix bestimmen" (kostenlos)
Kerstin Stengel
Blended Learning ist eine wirkungsvolle Methode, um den Anforderungen verschiedenster Lerntypen gerecht zu werden, ein breiteres Publikum anzusprechen und die Lernergebnisse und Leistungsfähigkeit Ihrer Mitarbeiter zu steigern.
Die Auswahl der am besten geeigneten Methoden (Medien) ist dabei entscheidend, denn die Palette, aus der Aus- und Weiterbildungsexperten wählen können, wird immer breiter.
Dieses Whitepaper liefert Antworten auf die wichtigsten Fragen zur Erstellung eines sorgfältig konzipierten Blended Learning-Programmes.
Viele Grüße,
Kerstin Stengel, MBA
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Zertifizierte Coachausbildung - Start 31.8.16 in der attraktiven Hansestadt Hamburg
geschrieben von Dr. Rolf MeierWir bilden Sie zu einem faszinierend erfolgreichen Coach für Führungskräfte und Teams aus. Ihre Kunden aus Unternehmen, Organisationen oder Verbänden werden begeistert über Ihre praktische Kompetenz als Coach sein.
Mehr als 20 Jahre sammelte Anja Schröer Erfahrungen in der Personalarbeit auf Unternehmensseite. Seit 2010 steht sie jetzt ihren Kunden mit Schröer Consulting bei allen Fragen rund ums Personal zur Seite. Und das sowohl beratend als auch ganz aktiv. Mit dem HR Check-Up bietet Schröer Consulting Unternehmen ein innovatives Konzept an, um den Status im Bereich Personal zu ermitteln. Das ausgefeilte Analyseverfahren zeigt Stärken und Schwächen genau auf und hilft so dabei, die Personalarbeit zu strukturieren und strategisch auszurichten.
Schröer Consulting erreicht so zusätzlich ein großes Publikum, denn über 57.000 Besucher verzeichnet personalmanagement.info nur im März 2016 (Quelle: Domainfactory München). Hier finden Sie weitere Hintergrundinformationen zupersonalmanagement.info: http://www.hrm-leads.com/leistungen/produkte/personalmanagement-info/
Mehr zu Schröer Consulting lesen Sie hier >>
Das effiziente Vertriebstool: Top-Trainerverzeichnis
geschrieben von EngelGuten Tag Damen und Herren,
Möchten Sie die Bekanntheit Ihrer Marke und Ihres Angebotes steigern?
Möchten Sie mit professionellen Beiträgen Ihre Online-Präsenz als Fachexpertezeigen?
Möchten Sie im Netz schneller gefunden werden und mehr Besucher auf Ihrer eigenen Website erhalten?
Haben Sie Events, Seminare, Bücher etc., die Sie verstärkt bewerben möchten?
Möchten Sie gerne wissen, welche Firmen Ihr Trainerprofil besuchen?
Ja? Dann sind Sie bei uns genau richtig!
Wir, das Team von HRM LEADS, unterstützen Sie mit unserem Know-how und Marketing Ihre Online-Präsenz zu stärken.
Eine Präsentation im Top-Trainerverzeichnis auf personalmanagement.info bietet Ihnen Top-Möglichkeiten, Ihre Bekanntheit zu stärken, sich als Experte auf Ihrem Gebiet zu positionieren, neue Kontakte zu knüpfen und Kunden zu gewinnen.
„Das ist ein durchdachtes und spannendes Projekt, das professionell aufgesetzt ist und hinter dem jahrelange Erfahrung steckt. Da bin ich gerne dabei und freue mich, gemeinsam Erfolge zu erwirken. All das aber reicht noch nicht aus. Die handelnden Menschen haben mich letztlich überzeugt, weil ein wertschätzender, partnerschaftlicher Umgang und große Offenheit in allen Gesprächen zu spüren war.“ (Heinz Peter Wallner, Mitglied im Top-Trainerverzeichnis seit 2014)
Ihre Marketingmöglichkeiten als Mitglied des Top-Trainerverzeichnises
- Positionieren Sie sich mit Ihrem Trainerprofil im Top-Trainerverzeichnis auf personalmanagement.info.
- Veröffentlichen Sie Ihre Veranstaltungen und Fachartikel im beliebten HR-Know-how Bereich auf personalmanagement.info und Praxisberichte in der Rubrik Weiterbildung auf personal-wissen.de.
- Ihr Trainerprofil und Ihre Beiträge werden regelmäßig in den sozialen Medien und immonatlichen Newsletter “Exklusive Informationen von Top-Trainern“ präsentiert.
- In einem wöchentlichen Bericht erfahren Sie, welche Firmen Ihr Profil und Ihre Einträge auf unserer Plattform gelesen haben.
Auf Wunsch übermitteln wir Ihnen weitere wertvolle Informationen zu weiteren effizienten Marketing-Leistungen für Trainer.
PS: Save the Date - notieren Sie sich schon mal den Termin für die HRnetworx WebConference "Expertenwissen von Trainern" im September 2016.
Über HRM LEADS
Das Team von HRM LEADS unterstützt Sie dabei, Ihre Sales- und Marketinganforderungen effizient umzusetzen. Mit über 20 jährigem Know-how verfolgen wir folgende Ziele für unsere Kunden:
• Steigerung Ihrer Bekanntheit
• Mehr Leads und schließlich mehr Kunden
• Mehr Besucher für Ihre Veranstaltungen und Online-Events
• Mehr Leser Ihrer Fachartikel, Whitepaper, Studien u.v.m.
Dazu haben wir ein Netzwerk aufgebaut, das Ihnen eine große Reichweite in die Welt der Personaler bietet.
Whitepaper "7 Dinge, die Mitarbeiter von Schulungen erwarten" (kostenlos)
Kerstin Stengel
2013 untersuchten wir, was 1.001 Bürobeschäftigte wirklich über Personalentwicklung denken. Gemeinsam mit Commissioning Opinion Matters, einem unabhängigen Forschungsunternehmen, wollten wir herausfinden, welchen Wert Mitarbeiter der Personalentwicklung beimessen. Wir gaben Ihnen die Möglichkeit sich dazu zu äußern, was aus ihrer Sicht funktioniert und was nicht.
Dieser aktuelle Forschungsbericht liefert Antworten darauf, was genau Mitarbeiter von einer Weiterbildung erwarten und warum Unternehmen es sich nicht leisten können, die Wünsche ihrer Mitarbeiter nach kontinuierlichem Lernen zu ignorieren.
Viele Grüße,
Kerstin Stengel, MBA
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Das Talentmanagement erzielt in der Praxis häufig nicht die gewünschte Wirkung. Was könnte man besser machen?
In der Sonderausgabe «Talentmanagement» der personalSCHWEIZ von März 2016 ist ein Beitrag von mir erschienen: «Stolpersteine im Talentmanagement - Talent allein genügt nicht» Ein Artikel über ewige Talente, Ersatzspieler und falsche Erwartungen.
Ich wünsche viel Spass beim Lesen und bin natürlich auch gespannt auf Rückmeldungen, eigene Erfahrungen und Tipps und Tricks aus der Praxis.
Mit besten Grüssen
Andreas Mollet
Aus dem Inhalt:
Wieso kommen die meisten Talentmanagementkonzepte aus Sicht der Mitarbeitenden nicht wirklich gut weg? Und weshalb erzielen die wenigsten die gewünschte Wirkung? Vielleicht fokussieren Unternehmen zu sehr auf den Kampf um die Talente als auf die Talente selbst.
Dabei braucht es nicht zwingend ein grosses Budget oder eine theoretisch ausgeklügelte Talent-Management-Strategie. Vielmehr braucht es ein paar wenige Massnahmen, damit die häufigsten Stolpersteine im Talent-Management umgangen werden und damit auch kleinere Unternehmen erfolgreich ihre Talente halten und entwickeln können.
• Stolperstein 1: Keine transparente Definition von Talenten
• Stolperstein 2: Zu einseitiger Fokus auf Talentgewinnung
• Stolperstein 3: Talent-Pools als Auffangbecken
• Stolperstein 4: Das HR ist verantwortlich für das Talent-Management
• Stolperstein 5: Falsche Erwartungen
Den kompletten Artikel können Sie in meinem Blog lesen oder als PDF ansehen und downloaden.
Nicht verpassen!
Vortrag: Best practice –
Wie unsere Kunden Kompetenzen und Werte erfolgreich nutzbar machen
Dienstag, 12. April 2016 von 13:45 - 14:15 Uhr
Personal Swiss, Messe Zürich, Halle 5, Forum 2
Blueprint "Top-Performer ans Unternehmen binden: Mit Trainings- und Entwicklungsangeboten" (kostenlos)
Kerstin Stengel
In diesem ExecBlueprint stellen HR-Verantwortliche Wege vor, mit denen hochleistungsfähige Mitarbeiter noch leistungsfähiger gemacht werden können. Die Experten erläutern, wie man hochtalentierte Mitarbeiter erkennt und wie neue Talente geworben und Top-Performer gehalten werden können. Zentrale Elemente der Mitarbeiterbindung sind Trainings- und Entwicklungsprogramme, Feedback und der richtige Umgang mit den Hochleistungsmitarbeitern. Die Autoren zeigen auf, wie Top-Performer ticken und was man speziell für sie tun kann, um sie ans Unternehmen zu binden.
Viele Grüße,
Kerstin Stengel, MBA
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Tel. 0800 400 41 40 (kostenlos in D)
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Whitepaper "Blended Learning - Wie Sie den perfekten Mix erzielen" (kostenlos)
Kerstin Stengel
Wie finden Unternehmen die richtige Mischung aus traditionellen Schulungsformaten und innovativen Technologien wie Social Media und Video-Tutorials?
Im Zentrum dieser Überlegung steht eine neue Generation von Mitarbeitern, welche die Auswahl der Lerninhalte und Plattformen entscheidend mitprägt. Dabei handelt es sich nicht ausschließlich um junge Arbeitnehmer oder sogenannte Millenials. Vielmehr ist diese neue Gruppe unabhängig vom Alter – sie ist digital vernetzt, technisch versiert und stellt hohe Ansprüche an Lernressourcen und Lernerfahrung. Und sie möchte selbst bestimmen wann, wo und in welchem Maße sie Lerninhalte in Anspruch nimmt.
Erfahren Sie in diesem Whitepaper, wie zukunftsgerichtete Unternehmen auf integrierte Schulungsstrategien setzen, die Balance zwischen digitaler Technologie und traditionellen Ansätzen finden und Mitarbeiter motivieren und somit nachhaltige Lernerfolge erzielen.
Laden Sie das Whitepaper kostenlos herunter.
Viele Grüße,
Kerstin Stengel, MBA
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Ab März nutzt AKUB Consulting die Plattform personalmanagement.info um HR-Interessierte über ihre Leistungen zu informieren.
Das Beratungsunternehmen ist seit dem Jahr 2014 erfolgreich am Markt. “Durch mehr Wertschätzung im Unternehmen zu zufriedeneren Mitarbeitern, weniger Fluktuation und mehr Unternehmenserfolg!” so lautet die Devise. AKUB Consulting ermittelt anhand von Workshops und Befragungen wie stark Wertschätzung in Ihrem Unternehmen gelebt wird und wo sich noch Defizite befinden. Die Zielgruppe sind mittelständische und große Unternehmen, die zufriedenere Mitarbeiter, weniger Fehltage und eine verbesserte Unternehmenskultur möchten und bereit sind dafür etwas zu tun.
AKUB Consulting erreicht so zusätzlich ein großes Publikum, denn über 61.000 Besucher verzeichnet personalmanagement.info nur im Februar 2016 (Quelle: Domainfactory München). Klingt interessant? Hier finden Sie weitere Hintergrundinformationen zupersonalmanagement.info: http://www.hrm-leads.com/leistungen/produkte/personalmanagement-info/
Hier finden Sie weitere Informationen zu AKUB Consulting >>