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Anzeige der Artikel nach Schlagwörtern: Führungskraft

Merath Dein Wille geschehe

Sie sind Selbstständiger oder Unternehmer? Sie haben ein Team unter sich, das einfach nicht das macht, was es soll? Stellen Sie sich häufiger die Frage, ob Ihre Mitarbeiter überhaupt wissen, was sie in Ihrem Unternehmen machen? Dem 42-jährigen Unternehmer Marc ergeht es ähnlich. Das gesamte Unternehmen läuft nicht in die Richtung, in die er es eigentlich steuern möchte, was in einer Unternehmenskrise endet. Er spürt, dass es so nicht mehr weitergehen kann, und beginnt ein Führungscoaching bei Wolfgang Radies. Seine Hoffnung: ein paar Führungsmethoden, damit sein Wille endlich im Unternehmen geschehe. Aber schnell erkennt Marc, dass es um sehr viel mehr geht. Was er sich wirklich wünscht, ist Selbstbestimmung, Freiheit, Wirksamkeit und Erfüllung. Und er erkennt, dass dies mit ein paar Führungsmethoden nicht zu erreichen ist. So begibt er sich auf eine Abenteuerreise, in deren Verlauf er lernt, sein Unternehmen, sich selbst und Führung auf eine völlig neue Art und Weise zu sehen und schließlich anders, wirksamer zu handeln.

Dieses Buch richtet sich an Unternehmer mit drei bis 50 Mitarbeitern, nicht wie die meisten Führungsbücher an Manager von Konzernen. Anders als Manager arbeiten Unternehmer am Unternehmen und am Führungssystem. Manager hingegen sind Projektleiter, die im Führungssystem des Unternehmers arbeiten müssen. Das Buch ist somit das erste und einzige Führungsbuch speziell für Unternehmer!

Was das Buch für Sie bietet:

  • Es bietet ein Ordnungssystem, in das Sie alle anderen Führungstheorien einordnen und damit die Verwirrung um Führung dramatisch reduzieren können.
  • Das Buch zeigt, an welcher Stelle Ihrer Persönlichkeit Sie wie ansetzen müssen, um optimale Führungsergebnisse zu erzielen.
  • Das Buch erklärt, wie Sie Ihr Team so ausrichten, dass alle Teammitglieder von alleine in dieselbe Richtung laufen.
  • Nach der Lektüre kennen Sie den zentralen Ansatzpunkt, damit mehr Mitarbeiter nicht mehr Stress, sondern mehr Freiheit bedeuten.
 
Stefan Merath
Dein Wille geschehe
Führung für Unternehmer. Der Weg zu Selbstbestimmung und Freiheit
520 Seiten
Vorwort von: Andreas Nau
ISBN 978-3-86936-751-4
€ 34,90 (D) | € 35,90 (A)
GABAL Verlag. Offenbach

Hier geht’s zur Leseprobe!

 

Stefan Merath ist der bekannteste Unternehmercoach Deutschlands und wurde für seine eigene Strategie mit dem Strategiepreis 2009 ausgezeichnet. Er ist selbst seit 1997 Unternehmer und lud im Jahr 2014 Richard Branson zu seinem Event „Light the Fire“ nach Deutschland ein. Seine Kunden gewannen bei TOP JOB und Great Place To Work und gehören so zu den besten Arbeitgebern Deutschlands.
Sein Bestseller „Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer“ sowie das Buch „Die Kunst seine Kunden zu lieben“ sind ebenfalls im GABAL Verlag erschienen.
 

Merath Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer

Info zum Buch

 

Merath Die Kunst seine Kunden zu lieben

Info zum Buch

 

Publiziert in Führung, Leadership
Mittwoch, 03 August 2016 09:06

Game Change - Das Ende der Hierarchie?

Struck Game Change

Wenn das Spiel sich ändert, hilft es nicht, nur die Regeln zu ändern!

Unternehmen sind meistens hierarchisch aufgebaut: eine Struktur, deren Wurzeln im Militär und der Landwirtschaft vergangener Jahrhunderte liegen. Wie soll ein nach diesen Prinzipien geordnetes Unternehmen den Anforderungen unserer modernen Gesellschaft genügen? Wir leben in einer dynamischen, komplexen und digitalisierten Welt. Neue Geschäftsmodelle revolutionieren ganze Märkte über Nacht. Kunden kreieren dank sozialer Medien gläserne Konzerne. Die Generation Y trifft auf einen Arbeitsmarkt, den Sie in weiten Teilen unattraktiv findet.

Um diese Herausforderungen als Chance zu nutzen, ist ein radikaler Wandel der Strukturen und der Kultur nötig. Pia Struck zeigt Wege erfolgreicher Unternehmen auf, diese notwendigen disruptiven Veränderungen zu meistern.

Lesen Sie in Pia Strucks neuem Buch    
  • was Organisationen verändern müssen,
  • wo unsere Führungskräfte überfordert sind,
  • warum nur radikales Neudenken die Unternehmen retten kann.
 
Game Change: Das Ende der Hierarchie?
Unternehmen erfolgreich in die Zukunft führen
192 Seiten
ISBN 978-3-86936-725-5
€ 29,90 (D) | € 30,80 (A)

Hier geht's zur online blätterbaren Leseprobe!

Das Buch erscheint Ende August im GABAL Verlag - unter Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein! können Sie jetzt schon Ihr Exemplar vormerken!

 

Unser Lernportal für Führungskräfte wurde vom eLearning Journal als Testsieger mit einem "Excellent" ausgezeichnet!

"Der von uns getestete Lernpfad 'Führungskraft als Motivator' des Lernportals 'Leadership Advantage' kann vollauf überzeugen. Die Lerneinheit bietet einen umfassenden Lerninhalt mit sehr guter didaktischer Aufbereitung und einem intelligenten Einsatz verschiedener Methoden."

Sie möchten unsere Leadership Advantage Lösung selbst testen? Gern schalten wir Ihnen einen kostenlosen Testzugang frei!

 

Viele Grüße,

 

Kerstin Stengel, MBA

Senior Marketing Manager

Mainland Europe & EMEA Channel

Skillsoft NETg GmbH

eLearning Lösungen

Niederkasseler Lohweg 189

D-40547 Düsseldorf

Tel. 0800 400 41 40 (kostenlos in D)

Tel. +49 (0) 211 1 64 33

Fax +49 (0) 211 1 64 34 11

E-Mail: kerstin_stengel(at)skillsoft(dot)com

 

Lesen Sie in dem 14tägigen Blog darüber, wie Menschen, die im Rampenlicht stehen, mit Emotionen umgehen

Tag 13 - Was möchten Sie gern aus Ihrem reichen Erfahrungsschatz mit den Lesern teilen?

Edgar K. Geffroy:
"Geben Sie dem Thema Emotionen insgesamt eine höhere Bedeutung – vielleicht sogar die zentrale – und beschäftigen Sie sich damit – frühzeitig!
Aus meinen 30 Jahren rückwärts betrachtet, ist da ein Kittelbrennfaktor 1 vorhanden, den die meisten aber erst sehen, wenn es zu spät ist. Ein Rat, den ich anderen geben würde:
achte mal etwas mehr auch Dein Ich – das hat nichts mit Egoismus zu tun! Achte etwas mehr auf: wie siehst Du das? Wie fühlst Du das? Geh mal in Dich selbst hinein! Das hat nichts mit esoterischen Ansätzen zu tun!
Geh einfach mal in Dich selbst herein, hinterfrage die Dinge, die Du tust. Macht Dir das Spaß? Nutzt Du Dein eigenes Potenzial?"


Seien Sie gespannt auf wertvolles Insiderwissen und die Antworten der anderen Interviewpartner.

Hier geht's zum Blog:

http://www.spitzenfrauen-bw.de/startseite/aktuelles/blog/blogartikel/?uid_single=459&topic=0&theme_uid=60&cHash=93c9484800238b3cfcbe7a286d32ade4

Welche Bedeutung hat es für Sie, am Erfahrungsschatz andere teilzuhaben und Ihren reichen Erfahrungsschatz mit anderen Menschen zu teilen?

Sie möchten mehr über die 5+ABS© Methode erfahren?

Am 21. Januar 2014 ab 18.30h, in der exklusiven Location der Kameha Suite, Taunusanlage 20, 60325 Frankfurt findet zu diesem Thema ein Vortragsabend statt. Informationen finden Sie im Veranstaltungskalender...

Sie haben noch Fragen?

Ich bin nur einen Anruf weit entfernt: 07231-4625182! Zögern Sie nicht, Sie haben’s in der Hand! Gerne auch per Mail unter Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

Dipl. Oec. Carmen Uth - chancemotion - Pforzheim - www.chancemotion.de 

 

Wenn Sie mögen, empfehlen Sie diesen Link an Menschen, die Ihnen wichtig sind.

Publiziert in Führung, Leadership

Lesen Sie in dem 14tägigen Blog darüber, wie Menschen, die im Rampenlicht stehen, mit Emotionen umgehen

Tag 12 - Wie pflegen Sie Ihre Selbstfürsorglichkeit?

Oliver Geisselhart:
""Ich weiß, was ich brauche, um mich gut zu fühlen, um mich stark zu fühlen, um mich wohl zu fühlen, um mich glücklich zu fühlen. Das ist eine Grundvoraussetzung. Ich fühle mich zum Beispiel dann gut, wenn ich mir Zeit nehme und vor Augen führe, was ich erreicht habe. Ich schaffe mir bewusst Inseln, in denen ich das auch leben kann. Und wenn das nur 20 Minuten mit einem Cappuccino sind. Ich setze mich hin und lasse meine Gedanken um genau diese Themen kreisen. Für mich ist es selbstverständlich, mir meine Inseln zu nehmen. Genauso wie Musik, Bewegung, Sport – das ist mir wichtig. Ich gehe mit mir so um, wie mit etwas Besonderem, das mir wichtig ist. Es gibt beispielsweise Menschen, die Ihr Motorrad hegen und pflegen, weil es ihnen wichtig ist. Sich selbst aber vernachlässigen sie..."


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Und wie pflegen Sie Ihre Selbstfürsorglichkeit?

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Tag 10- Begnügen Sie sich mit einer Lösung oder ist es Ihnen wichtig, auch mehrere Möglichkeiten zu entdecken?

Birte Karalus:
"Man hat immer mehrere Möglichkeiten. Scheitern heißt nicht, an einer Sache gescheitert zu sein. Scheitern heißt, es nie ausprobiert zu haben!

 

Wenn ich durch Tun merke, dass ich mich geirrt habe, dann kann ich einen anderen Weg gehen. Aber Zweifel können wirklich nur in der Praxis beseitigt werden und nicht nur in der Theorie. Also heißt es: „aufmachen und ausprobieren!“

 

 


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Begnügen Sie sich mit einer Lösung oder ist es Ihnen wichtig, auch mehrere Möglichkeiten zu entdecken?

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Tag 11- Wodurch kennzeichnen sich Ihre Exitstrategien? Wodurch sind Ihre Machbarkeitsstrategien gekennzeichnet?

Prof. Dr. Claus Hipp:
a) "Wenn man eine falsche Entscheidung revidiert."

b) "Machbarkeitsstrategien sind von der Hoffnung geprägt, dass es gut geht. Wenn man sieht, dass es nicht gut geht, dann schauen wir, wie kommen wir da wieder raus. Aber wenn man von vornherein immer nur an Ausstiegsstrategien denkt, dann fehlt der Schwung und der Mut, die Risikobereitschaft. Vor lauter Angst passiert nix und wenn man zaudert ist es oft zu spät. Nicht geschossen ist auch gefehlt.


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Und bei Ihnen: Wodurch kennzeichnen sich Ihre Exitstrategien? Wodurch sind Ihre Machbarkeitsstrategien gekennzeichnet?

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Tag 9 - Was unterstützt Sie in Veränderungsprozessen, sich neu auszurichten und neue Perspektiven zu erlangen?

 

Birte Karalus:
"Positiver Größenwahn!
Wir schaffen das über Visualisierung: 'Was würde passieren, wenn das Problem nicht da ist?' Es setzt unendlich viel Energie frei und bringt uns näher ans Ziel. Und es darf wirklich ruhig 'spinnert' sein."

 


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Wie es gelingt Ihnen in Veränderungsprozessen, sich neu auszurichten und neue Perspektiven zu erlangen??

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Publiziert in Führung, Leadership
Donnerstag, 03 Januar 2013 12:19

Reputations Management

Als Mitautor freue ich mich, dass das Buch „Corporate Reputation Management“ nun endlich erschienen ist. In meinem Beitrag „Nicht Tinte, sondern Taten zählen – erfolgreiche Führung bewährt sich im Change Management als Reputation Charger“ beschäftige ich mich mit der Bedeutung erfolgreicher bewältigter Veränderungsprojekte auf die Reputation von Unternehmen und deren Geschäftsleitungen.

 

Wir befinden uns in einer Zeit dramatischer Veränderungen. Niemand kann mit Gewissheit sagen, wie sich das politische und wirtschaftliche Weltgeschehen, die Umwelt und damit der Rahmen für das eigene Wirtschaften in den nächsten Jahren entwickeln werden. Bisher hat sich die wirtschaftliche Entwicklung seit der Industrialisierung relativ stetig vollzogen. Nunmehr verzeichnen wir eine exponentielle Dynamik. Mit anderen Worten, die Rahmenbedingungen, unter denen heute gewirtschaftet wird, verändern sich sprunghaft. Planungen und Strategien werden immer zufallsbehafteter. Prognosen und Szenariobetrachtungen verlieren erheblich an Halbwertzeit und sind am Ende nicht das Papier wert auf dem sie stehen.

 

Eines aber ist sicher: Der Wandel wird schneller, dramatischer und turbulenter als je zuvor. Damit erhält die Veränderung und die Fähigkeit sie zu gestalten eine vollkommen neue Qualität. Manager und Führungskräfte sehen sich vollkommen neuen Anforderungen an ihr strategisches und operatives Tun und aber auch an ihre eigene Qualifikation ausgesetzt.

 

Wissen wir wirklich was zu tun ist, um auch in zwei oder drei Jahren noch wettbewerbsfähig zu sein? Wie müssen wir unser Unternehmen aufstellen, um für eine immer unplanbarere Zukunft gerüstet zu sein – strategisch und organisatorisch? Wie veränderungsfähig müssen wir die eigene Organisation gestalten? Wir veränderungsfähig ist sie überhaupt?

 

Schaut man sich die Erfolgsquote bisheriger Veränderungen an, so können schon jetzt Zweifel daran bestehen, dass die meisten Organisationen ein ausreichendes Maß an Veränderungsfähigkeit besitzen. Die meisten Fusionen und Mergers scheitern, die die (erst einmal) überleben, erfüllen in der Mehrzahl der Fälle nicht die geweckten und geplanten Erfolgskriterien. Strategien werden am grünen Tisch entworfen, doch wer implementiert sie im Unternehmen und auf welche Art und Weise? Change Management ist keine breit angelegte unternehmerische Kompetenz und ist auch nicht funktional in den Unternehmen mit Verantwortung belegt.

 

Der Beitrag von Frank Weber weist einen Weg, wie die für den Wandel i.d.R. (mit-)verantwortlichen Disziplinen HR, Organisationsentwicklung und Kommunikation miteinander verzahnt werden können um sodann basierend auf dem Modell des Change Circles anstehende Veränderungen nachhaltig im Unternehmen zu verankern. Den Wandel nachhaltig zu gestalten, ihn abzusichern und in dauerhaft zum Erfolg zu führen ist eine wesentliche Stellgröße für die Reputation des Managements.

 

Corporate Reputation Management (ISBN-13: 978-3834930439)

Der gute Ruf eines Unternehmens ist nicht auf das Ergebnis von Image-Kampagnen zu beschränken, sondern fordert das Unternehmen als Ganzes in den Dialog mit seinen internen und externen Stakeholdern zu treten. Ausgewiesene Experten zeigen, dass ein ganzheitlich im Unternehmen verankertes Reputation Management Vertrauen aufbaut und Reputation langfristig unverzichtbar ist für die Wertschöpfung einer Organisation.

 

Der Inhalt:

  • Grundlagen des Corporate Reputation Management: Relevanz für Unternehmen
  • Ziele und Zielgruppen des Reputation Managements
  • Praxisrelevante Instrumente des Reputation Managements
  • Unterschiedliche Reputationsaktivitäten und deren Auswirkungen
  • Evaluierung der Reputationsaktivitäten
  • Organisatorische Verankerung des Reputation Managements
  • Die Rolle der Unternehmenskommunikation
  • Best Practice – ausgewählte Case Studies

 

Die Zielgruppen:

Unternehmer, Vorstände und Führungskräfte; HR- und Kommunikationsverantwortliche; Berater.

 

Frank Weber, www.weber-advisory.com

Ohne Verständnis der Bedürfnisse, Sichtweisen, Empfindungen und Wünsche der Mitarbeiter ist ein tiefergehendes Verständnis von Führung unmöglich. Management Berater Michael Lorenz zeigt, wie Sie Motivationen von Mitarbeitern besser erkennen und so zielgerichteter agieren können.
 
Ein Projektmeeting von Mitarbeitern im Controlling: Diskussionspunkt sind die fehlerhaften und wiederholt kritisierten monatlichen Reportings der Umsatz-und Leistungszahlen der operativen Bereiche. Die Führungskraft ist noch nicht anwesend und hat kurz vor dem Meeting verlauten lassen, sie werde sich verspäten.
 
Mitarbeiter A: Also, ich weiß gar nicht, warum die Bereiche sich so aufregen, unsere Berichte sind schon sehr viel besser geworden und deutlich aussagekräftiger als noch vor einem Jahr.
Mitarbeiter B: Ich glaube, unser Chef kriegt zur Zeit ziemlich Druck wegen der Zahlenqualität. Für ihn tut es mir leid. Denn es ist ungerecht, auch wenn einige Sachen ja objektiv nicht richtig waren. Mitarbeiter C: Also - für meinen Teil war ich sehr stolz darauf, dass bei meinen Zahlen niemand auch nur eine Kleinigkeit zu kritisieren hatte - und das schon zum wiederholten Male.
Mitarbeiter D: Wenn ich hier etwas zu sagen hätte, dann würde ich meinen Vertriebsmitarbeitern aber gehörig den Marsch blasen. Da macht doch jeder, was er will. Und kaum eine Führungskraft traut sich, den eifrigen Verkäufern auch mal zu sagen, dass pünktliches und korrektes Abliefern ihrer Zahlen Bestandteil ihrer Tätigkeit ist.
Mitarbeiter E: Ich denke, es ist wichtig, dass wir aus der aktuellen Situation lernen können und sehen, wie wir besser werden. Die Bereiche haben ein Recht auf schlüssige und überprüfbare Zahlen.
 
Der Chef betritt den Raum. Stirnrunzelnd verfolgt er die letzten Worte des erregter werdenden Gesprächs. Auch ohne bei der Diskussion anwesend gewesen zu sein, kann er sich doch vorstellen, welcher seiner Mitarbeiter welche Argumentation wählt. Ein bewährtes Schema hilft ihm bei der Orientierung. Dieses Schema werde ich ihnen nachfolgend vorstellen:
 
Kennen Sie Mitarbeiterinnen in Ihrem Team, die häufig die Rolle „Mutter der Kompanie“ einnehmen? Schauen Sie mal genau hin, Gibt es auch in Ihrer Abteilung Mitarbeiterinnen, die bei Spannungen häufiger um Rat gefragt und um Hilfe gebeten werden als andere? Führen Sie sich einen solchen Mitarbeiter einmal konkret vor Augen. Wie ist das Verhalten? Sicher meist integrativ, kümmernd und einbeziehend. Nicht immer ganz freiwillig, denn diese Mitarbeiterinnen beklagen auch häufig, dass sie ja immer für alle da sein müssen, Und immer wenn etwas zusammen zu organisieren ist, sind sie es, die die meiste Arbeit machen, Sie sind es, die am Morgen nach der Betriebsfeier aufräumen, und zwar jedes Jahr. Obwohl sie sich und allen anderen schwören, sie würden es nächstes Jahr nicht mehr machen, Die dahinterliegende Antriebskraft ist die Zugehörigkeitsmotivation.
 
Für Mitarbeiter, deren dominante Motivation das Zugehörigkeitsmotiv ist, gilt die Maxime: Es ist nicht so entscheidend, was das Team macht. Entscheidend ist, wie die Teammitglieder dabei miteinander umgehen und dass sie selbst Bestandteil des Teams sind. Sie arbeiten einbeziehend, unterstützend. integrativ. Als Führungskraft wissen Sie: Diese Mitarbeiterinnen sind wertvoll, weil sie quasi der Klebstoff des Teams sind, Sie nehmen die Verantwortung für das soziale Gefüge auf sich und ihnen ist dieses Gefüge fast wichtiger als die produzierten Ergebnisse.
 
Eine weitere wichtige Grundmotivation kennen Sie selbst noch aus Ihrer Schulzeit: Worum ging es beim 100-m-Lauf eigentlich? Um objektiv schnelles Laufen?. Sicher nicht - der Weltrekord lag schon damals in unerreichbarer Ferne. Es ging darum, besser als der Klassenkamerad zu sein. Oder es ging darum, die eigene Leistungsfähigkeit zu steigern, über sich selbst hinauszuwachsen, schneller zu laufen als letzte Woche. Diese Motivation, die Leistungsmotivation, ist unsere wichtigste Triebfeder und Antriebskraft. Sie hat neben der Freude, sich zu messen und zu verbessern noch eine andere Komponente: Stellen Sie sich einen Ihrer jüngeren Kollegen vor, der eine schwierige Aufgabe allein gelöst hat. Er ist voller Stolz auf sein Werk, Diese schöpferische Facette am Leistungsmotiv entspringt aus der Sache selbst, nicht aus der Anerkennung anderer. Das Motiv lautet: ich will etwas besonders Gutes schaffen. Denken Sie an scheinbar merkwürdige Beschäftigungen wie Modelleisenbahn bauen, Aquarien gestalten oder aus Streichhölzern Schiffe zu bauen. Auch wenn die Umwelt mit Unverständnis reagiert, entfaltet sich eine immense Kraft mit diesem gestaltenden Hobby.
 
Eine dritte Triebfeder bestimmt unser Handeln. Sie beschreibt die Regel: Für mich ist es nicht so wichtig, was und wie wir etwas machen. Wichtig ist, dass es mir gelingt, meine Ideen so einzubringen, dass sie von den anderen gewählt werden. Wichtig ist, dass ich bestimme, was wir machen. Dieses dritte Motiv ist unsere Machtmotivation.
 
Versuchen Sie jetzt einmal, bei den Mitarbeitern der obigen Diskussion die Grundmotive zu erkennen. Gelingt es Ihnen? Die Antwort lautet: Mitarbeiter A: Zugehörigkeitsmotiviert, Mitarbeiter C: Leistungsmotiviert. Mitarbeiter D: Machtmotiviert, Mitarbeiter E: Lernbedürfnis steht im Vordergrund.
Dieses Modell zu kennen ist für Ihre Führungsaufgabe wichtig. Mitarbeiter folgen umso lieber, je weniger die Gründe für ihr Verhalten in externen Ursachen liegen. Also nicht nach dem Motto: ,,Mein Chef hat mir ein so tolles Büro versprochen, da kann ich doch nicht." Mitarbeiter folgen dann gern, wenn die Bereitschaft aus ihnen selbst kommt, wenn sie ihre primäre Motivation befriedigen können. Dann haben sie ein hohes Maß an innerer Selbstverpflichtung. Im Umkehrschluss heißt das für mich als Führungskraft: Diese Selbstverpflichtung kann ich nur erreichen, wenn ich die gegenwärtig primäre Motivation meines Mitarbeiters kenne.
 
Sie haben nun ein einfaches Schema, auf dem wir aufbauen können. Natürlich kommen die Motive nie in Reinform vor. Warum wir bestimmte Dinge tun und andere lassen, ist immer eine Mischung aus allen drei Motiven. Aber wenn Sie genauer hinschauen, können Sie doch vorherrschende Beweggründe bei Mitarbeitern entdecken.
 
Es darf bei diesem Modell nicht vergessen werden, dass in bestimmten Entwicklungs- und Lebensphasen der Mitarbeiter andere Bedürfnisse im Vordergrund stehen können. Stellen Sie sich einen jungen Mitarbeiter vor, der gerade eine Familie gegründet hat. Obwohl er in seiner Grundmotivation sehr machtmotiviert ist, wird in dieser Phase für ihn das Bedürfnis nach Sicherheit (Ernährung der Familie, Sicherung des Arbeitsplatzes) im Vordergrund stehen. Für Sie als Führungskraft heißt das: Berücksichtigen Sie in der Zusammenarbeit mit ihm diese Bedürfnisse, wenn Sie ihn motivieren wollen. Stellen Sie sich einen Mitarbeiter vor, der das Spektrum seines Arbeitsplatzes ausgeschöpft hat und beginnt, sich zu langweilen. Obwohl seine primäre Motivation die Zugehörigkeitsmotivation ist, wird in dieser Entwicklungsphase sein Bedürfnis, neues zu lernen, im Vordergrund stehen. Bedürfnisse, die mit den Lebens- und Entwicklungsphasen wechseln, sind das Sicherheitsbedürfnis, das Bedürfnis nach Beziehung, das Anerkennungsbedürfnis, das Bedürfnis zu lernen und das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Ich zeige Ihnen nun, wie Sie auf das jeweils im Vordergrund stehende Bedürfnis eingehen und aktiv agieren können. Unser Ziel ist, effizient zu führen. Dann müssen wir unter Beachtung der Motive und Bedürfnisse unserer Mitarbeiter zwei sich ergänzende Führungsverhaltensweisen aufeinander ausrichten. Zum einen die helfenden, einbeziehenden und unterstützenden Verhaltensweisen (den Arm um den Mitarbeiter legen). Zum anderen geht es darum, mit der ausgestreckten Hand die Richtung zu weisen. Dieses sind die zielorientierten, anweisenden und anspornenden Verhaltensweisen, ein Beispiel:
 
Sie müssen als Chef den Mitarbeitern verkünden, dass der Standort verlagert wird und mit personellen Veränderungen zu rechnen ist. Ihr nächstes Gespräch findet mit einem Mitarbeiter statt, der seit langem zu den leistungsschwächeren in Ihrer Abteilung gehört. Die Bedürfnislage ist klar, Sicherheilsaspekte stehen im Vordergrund, denn der Mitarbeiter ahnt, dass es ihn treffen wird. Der Abgleich in einer solchen Situation ist schwierig: Die unterstützenden Verhaltensweisen müssen sich auf die Erleichterung der Situation beziehen und die richtunggebenden auf eine Richtung außerhalb der heutigen Tätigkeit. Keine leichte Aufgabe für Sie. Eine lösbare, wenn Sie sich die Bedürfnislage konsequent vor Augen führen, Die Fragen lauten: "Gib mir Sicherheit" und „Sag mir, was ich tun soll". Ihre Botschaften müssen hierauf Antworten geben.
 
Ganz anders sehen Fragen und Antworten aus, wenn die Bedürfnislage das Bedürfnis nach Beziehung (oder auch Zugehörigkeitsmotivation) ist: Eine neue Mitarbeiterin hat Schwierigkeiten, sich ins Team zu integrieren. Die Teammitglieder wollen sie nicht so recht annehmen, obwohl die Leistung stimmt — es ist nach längerer Zeit die erste ,,Neue“. Alle Gespräche fruchten nicht, keiner hat etwas gegen sie, aber man wird nicht warm. Sie kennen die Gruppenleiterin gut. Ihre Botschaft an sie: „Tu es mir zuliebe". Nicht unproblematisch, aber in diesem Fall funktioniert es, die Gruppenleiterin kümmert sich um die Neue und nach zwei Monaten ist der Fall erledigt.
 
Mit dem Bedürfnis nach Anerkennung werden wir in unserer Führungsrolle häufig konfrontiert. Manchmal schon so massiv, dass wir denken, der Mitarbeiter suche nur eine Applausplattform. Ihre Botschaften sind klar: Mit Zielsetzungen und herausfordernden Aufgaben machen Sie dem Unternehmen, der Gruppe und nicht zuletzt sich selbst das Bedürfnis des Mitarbeiters zunutze und lassen ihm bei Erfolg auch den ersehnten Applaus zukommen: ehrlich, gut inszeniert und (ganz wichtig) in der vollen Öffentlichkeit.
 
Das Bedürfnis nach Lernen ist manchmal verschüttet, aber häufig wieder erweckbar: Ich achte bei lernorientierten Mitarbeitern besonders auf den Zeitpunkt, wann sie ihre Aufgabe können. Spätestens dann ist der Moment gekommen, in dem ich sie in die Rolle des Lehrers bringe. Sie müssen ihr neu erworbenes Wissen sogleich anderen und unerfahreneren Mitarbeitern beibringen. Auch versorge ich solche Mitarbeiter konsequent mit vor- und nachbereitenden Tätigkeiten meiner eigenen Aufgaben, um sie mit anspruchsvolleren Fragen zu beschäftigen.
 
Die Königsklasse der Bedürfnisse in das Bedürfnis und Selbstverwirklichung. Hier ist unsere Fähigkeit gefordert, Mitarbeitern in Lebensfragen zur Seite zu stehen. Denn häufig ist das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung nicht in der aktuellen Position des Mitarbeiters zu stillen. Es kann sein, dass jemand sich nach langen Jahren erfolgreicher Tätigkeit fragt, oh er nicht noch einmal etwas anderes anfangen soll oder in eine Führungslaufbahn will, die in dieser Abteilung ja bereits mit Ihnen besetzt ist.
 
Das Wissen um die primäre Motivation Ihrer Mitarbeiter und ihre aktuellen Bedürfnisse ist wichtig, um die richtige Argumentationsstrategie zu wählen. Es ist genauso wesentlich, wenn es um das Anwenden von Führungsinstrumenten geht. Sie sollten diese immer mit dem Blick auf die Motivation Ihrer Mitarbeiter nutzen, damit sie wirkungsvoll sind. Mehr dazu im nächsten Artikel.
 
Noch zwei wichtige Tipps:
--> Richten Sie Ihre einbeziehenden und ausrichtenden Verhaltensweisen auf die 3 Grundmotive und 5 Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter aus.
--> Geben Sie nicht gleich auf, wenn es Ihnen nicht auf Anhieb gelingt.
 
 
Publiziert in Führung, Leadership
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