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greatplacetowork LogoKöln / Berlin (ots) - Das Great Place to Work® Institut Deutschland hat gestern Abend die Gewinner des bundesweiten Wettbewerbs "Deutschlands Beste Arbeitgeber 2012" ausgezeichnet. Insgesamt wurden 100 Unternehmen aller Branchen, Regionen und Größen für ihre besonderen Leistungen bei der Entwicklung vertrauensvoller Arbeitsbeziehungen und der Gestaltung attraktiver Arbeitsbedingungen für die Beschäftigten gewürdigt. Keynote-Speaker der Prämierungsveranstaltung war Bundesminister a. D. Peer Steinbrück, der unter anderem die besondere Bedeutung des Demographiemanagements und der Sozialpartnerschaft in den Unternehmen hervorhob.

 

Beste Arbeitgeber differenziert nach Größenklassen


Ganz vorn auf der seit 2003 jährlich ermittelten Liste "Deutschlands Beste Arbeitgeber" konnten sich in diesem Jahr unter den Großunternehmen mit mehr als 5.000 Beschäftigten der weltgrößte Wechselrichterhersteller SMA Solar aus dem hessischen Niestetal (Platz 1), die Techniker Krankenkasse aus Hamburg (Platz 2), Telefónica Germany aus München (Platz 3), Philips Deutschland aus Hamburg (Platz 4) und die Adolf Würth GmbH aus Künzelsau in Baden-Württemberg (Platz 5) platzieren.

 

Bei den Unternehmen mit 2.001 bis 5.000 Mitarbeitern nehmen Volkswagen Financial Services aus Braunschweig (Platz 1), die Handelsgruppe tegut Gutberlet Stiftung aus Fulda (Platz 2), der Sensortechnikspezialist SICK AG aus Waldkirch in Baden-Württemberg (Platz 3), die ING-DiBa aus Frankfurt/Main (Platz 4) und das Beratungsunternehmen Accenture aus dem hessischen Kronberg (Platz 5) die Spitzenpositionen ein.

 

In der Größenklasse der Unternehmen mit 501 bis 2.001 Beschäftigten liegen der Düsseldorfer Personaldienstleister DIS AG (Platz 1), das IT-Beratungshaus NetApp Deutschland aus dem bayrischen Kirchheim (Platz 2), der Membranspezialist W.L. Gore & Associates aus dem bayrischen Putzbrunn (Platz 3), die Sparda-Bank München (Platz 4) und der Medizintechnikhersteller Medtronic aus dem nordrhein-westfälischen Meerbusch (Platz 5) ganz vorn.

 

Die Top-Platzierungen der Unternehmen ab 50 bis zu 500 Mitarbeitern belegen das IT-Beratungshaus noventum consulting GmbH aus Münster (Platz 1), der Personaldienstleister atrias personalmanagement aus Hamburg (Platz 2), die deutsche Handelsniederlassung des Spielwarenherstellers LEGO aus dem bayrischen Grasbrunn (Platz 3), die IT-Beratung ConVista Consulting aus Köln (Platz 4) sowie die REWE Markt GmbH - Zweigniederlassung West aus Hürth bei Köln (Platz 5).

 

Die komplette 100-Beste-Liste "Deutschlands Beste Arbeitgeber 2012" ist abrufbar unter: www.greatplacetowork.de/DBA2012.pdf

 

"Die Auszeichnung steht für eine Arbeitsplatzkultur, die in besonderer Weise von Vertrauen, Stolz und Teamgeist geprägt ist", sagte Frank Hauser, Leiter des Great Place to Work® Institut Deutschland anlässlich der Preisverleihung. "Vertrauensvolle Beziehungen am Arbeitsplatz und attraktive Arbeitsbedingungen sind der zentrale Schlüssel für die Motivation und Bindung qualifizierter Mitarbeiter und für den wirtschaftlichen Erfolg und die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen."

Partner des Great Place to Work® Wettbewerbs "Deutschlands Beste Arbeitgeber" sind die Universität zu Köln, das »Handelsblatt«, das »Personalmagazin« sowie Das Demographie Netzwerk (ddn). Unterstützt wird der Wettbewerb zudem von der Jobbörse StepStone.

Fotos der Prämierungsveranstaltung vom 8. März 2012 in Berlin sind unter folgendem Link abrufbar: http://gerobreloer.loadmeup.eu/DBA-2012-Presse

 

Mehrgliedriges Bewertungsverfahren


Der Auszeichnung "Deutschlands Beste Arbeitgeber 2012" vorausgegangen waren ausführliche Befragungen der Mitarbeiter der Unternehmen zu zentralen Arbeitsplatzthemen wie Führung, Zusammenarbeit, Anerkennung, Bezahlung, berufliche Entwicklung und Gesundheit. Darüber hinaus wurde eine differenzierte Analyse der unternehmensspezifischen Maßnahmen der Personal- und Führungsarbeit durchgeführt. Bundesweit beteiligten sich über 400 Unternehmen an den Benchmark-Untersuchungen zur Qualität und Attraktivität der Arbeitsplatzkultur und stellten sich einer unabhängigen Prüfung durch das Great Place to Work® Institut. Mehr als 100.000 Beschäftigte nahmen an den Befragungen teil.

 

Regionale Verteilung von "Deutschlands Beste Arbeitgeber 2012"


Unter den insgesamt 100 ausgezeichneten Arbeitgebern finden sich 29 Unternehmen aus Bayern, 22 aus NRW, 15 aus Baden-Württemberg, 12 aus Hessen, je 4 aus Brandenburg und Hamburg, je 3 aus Berlin und Schleswig-Holstein, je 2 aus Niedersachsen und Rheinland-Pfalz und je 1 aus Bremen, Mecklenburg-Vorpommern, dem Saarland und Sachsen.

 

Die Sonderpreisträger


Die Sonderpreise des diesjährigen Great Place to Work® Wettbewerbs "Deutschlands Beste Arbeitgeber" erhielten in der Kategorie "Chancengleichheit der Geschlechter - Förderung von Frauen" die SBK Siemens-Betriebskrankenkasse aus München, das tesa Werk Offenburg für "Betriebliche Gesundheitsförderung", das Beratungsunternehmen Accenture für "Diversity" und SMA Solar für "Lebenslanges Lernen". Der in diesem Jahr erstmals ausgelobte ddn-Sonderpreis "Demographiebewusstes Personalmanagement", der durch einen Jurorenkreis aus Das Demographie Netzwerk (ddn), Bertelsmann Stiftung und Great Place to Work® Deutschland verliehen wurde, ging an W.L. Gore & Associates.

 

Fortsetzung auf europäischer Ebene


"Deutschlands Beste Arbeitgeber 2012" sind automatisch für den europaweiten Great Place to Work® Wettbewerb "Europas Beste Arbeitgeber 2012" qualifiziert, an dem sich 19 europäische Länder beteiligen. Die Gewinner werden Mitte Juni in Berlin ausgezeichnet.

Für den Folgewettbewerb "Deutschlands Beste Arbeitgeber 2013" können sich interessierte Unternehmen ab sofort bei Great Place to Work® Deutschland anmelden.

 

Über Great Place to Work®


Great Place to Work® ist ein international tätiges Forschungs- und Beratungsinstitut, das Unternehmen in derzeit über 45 Ländern weltweit bei der Entwicklung einer attraktiven, mitarbeiterorientierten und erfolgsfördernden Arbeitsplatzkultur unterstützt. Neben individuellen Analyse-, Beratungs- und Fortbildungsleistungen zur Arbeitsplatzqualität und Arbeitgeberattraktivität ermittelt das Institut im Rahmen überregionaler und regionaler Benchmark-Untersuchungen regelmäßig sehr gute Arbeitgeber und stellt diese der Öffentlichkeit vor. Das deutsche Great Place to Work® Institut wurde 2002 gegründet und beschäftigt am Standort Köln rund 50 Mitarbeiter.

Kontakt: Great Place to Work® Deutschland - Sülzburgstraße 104-106 - 50937 Köln - Tel.: +49 221 - 933 35-0 - E-Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein! ; www.greatplacetowork.de

 

Pressekontakt:

Kommunikations- und Pressebüro
Ansgar Metz
Haselbergstraße 19
50931 Köln
T +49 177 295 3800
E-Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

Kennen Sie noch die frühere Gameshow „Ruck Zuck“? Stellen Sie sich vor Sie wären der gesuchte Begriff. Wie würde man Sie wohl beschreiben und wichtiger – wie würden Sie gerne beschrieben werden?  

In meinen letzten Artikeln wurde dargelegt, dass jeder, mit dem was er macht, auf sein Umfeld wirkt und wie notwendig in diesem Zusammenhang der Begriff Wiedererkennungwert ist. Um von anderen wieder erkannt zu werden, müssen Sie jedoch zunächst selbst definieren, was sie darstellen möchten. Das geht am besten mittels Selbstreflektion und Zukunftsblick.
Ihre Wirkung auf Andere setzt sich aus Ihren Visionen, Ihren Wertevorstellungen, Ihrem Style und Ihrer Tonalität zusammen. Diese vier Komponenten müssen ein stimmiges Ganzes ergeben. Die Frage ist hierbei, welches Einzelteil Sie am stärksten gewichten wollen. Sie wirken auf allen Ebenen und dürfen keine davon außer Acht lassen, aber Sie können Schwerpunkte setzen. Schaffen wir uns einen Überblick über die vier Komponenten ihrer „Außenwirkung“.

Visionen

Visionen entspringen der Vorstellungskraft und haben Zukunftscharakter. Wenn Sie eine Vision haben, entstammt diese Ihrem Innersten und begründet Ihre Motivation, welche wiederum einem Zweck unterliegt. Vision und Zweck korrelieren miteinander und werden im Idealfall von Ihnen als Einheit nach außen getragen.

Joseph Murphy, Autor des Buches „Die Macht des Unterbewusstseins“, sagt: „Wir gehen dorthin, wo unsere Vision ist.“

 Erläutern wir dies an einem Beispiel. Stefan Raab, gelernter Metzger und heute einer der erfolgreichsten Entertainer des deutschen Fernsehens. Auch er ist seiner Vision gefolgt und hat sich verwirklicht. Die Karriere von Stefan Raab ist wohl eine der vielseitigsten, die man kennt. Er begann mit einer Metzgerlehrer, studierte anschließend Rechtswissenschaften und ist heute Produzent, Komponist und Moderator zugleich. Und in jedem dieser Bereiche sehr erfolgreich.

Man darf keine Angst davor haben seinen Sehnsüchten zu folgen und sich neu zu definieren. Denn letzten Endes sind wir in dem, was wir tun, erst wirklich gut, wenn Leidenschaft im Spiel ist.

 Blicken Sie also in Ihr Innerstes und versuchen Sie ohne Scheu vor Veränderung Ihre Vision zu finden. Fragen Sie sich nach Ihren Zielen. Danach wo Sie in ein paar Jahren stehen möchten. In welchen Zeiträumen sich das abspielen soll. Oder gegenwartsorientiert: Welche Arbeiten Ihnen in Ihrem jetzigen Job am meisten zusagen. Ob Sie diesem immer noch nachgehen würden, wenn Sie nicht auf das Geld angewiesen wären? Was reizt Sie schon seit Ewigkeiten? Worauf haben Sie Lust? Beantworten Sie all dies wahrheitsgemäß und Bringen Sie es auf´s Papier, um anschließend das Geantwortete in aller Ruhe ordnen und strukturieren zu können.

Werte

Ihre Werte und Wertvorstellungen bilden den Kern Ihrer Persönlichkeit. Aus ihnen resultiert ihre Prinzipienhaltung und ihr Handeln. Welche Person ist wohl besser als Beispiel zum Thema Wertevorstellung geeignet als das Oberhaupt der katholischen Kirche. Der Papst lebt mit jeder Faser seines Körpers das, woran er glaubt. All seine Werte sind aus seinem Dasein und Handeln ableitbar. Eben das macht ihn so glaub- und anbetungswürdig. Genauso haben Sie Werte, die Ihr Handeln bestimmen. Diese Werte bedingen die Auswahl Ihres Umfelds, aber auch andersrum das, weswegen Sie Ihr Umfeld auswählt. Sie bilden die gemeinsame Basis für Zwischenmenschliche Kontakte - oder eben nicht. Ist einer Ihrer Werte beispielsweise Ehrlichkeit, kann ich davon ausgehen, dass Sie mit niemanden wissentlich verkehren, der es nicht es.

Was sind Ihre Werte also genau? Etwa Intelligenz, Integrität, Flexibilität, Unabhängigkeit, Ehrlichkeit oder Familie? Und in welcher Rangordnung stehen diese? Fragen Sie sich, an was Sie glauben. Wer und was Ihnen am wichtigsten ist. Was andere mit Ihnen in Verbindung bringen und über Sie wissen sollen. Mit was Sie Menschen von sich begeistern und wo Ihre persönlichen Grenzen liegen. Sie sehen wie viel mit dem Grundbaustein Wertevorstellungen einhergeht und woher die Wichtigkeit dieses Elements rührt.

 Style

Ihr Style oder Stil wirkt sich natürlich ebenfalls auf die Wahrnehmung Ihrer Person aus. Die Art Ihrer Kleidung, Ihre Lieblingsfarben oder vielleicht Ihre Frisur können hierbei helfen sich Wiedererkennungswert zu schaffen.

Damit Sie mich nicht missverstehen, es geht nicht darum nur auf irgendeine Weise aufzufallen, ihr visueller Auftritt soll vielmehr zum Spiegel Ihrer Persönlichkeit werden, sie untermauern.

Denken Sie hierbei an den Herrn zu Guttenberg vor dessen Skandal um seine Doktorarbeit. Was hat ihn zu einem solch beliebten Politiker werden lassen? Mitunter seine äußere Erscheinung und sympathischer Auftritt. Ich schätze die Mehrheit der Menschen hat bei dem Namen Guttenberg sofort diesen attraktiven Mann, mit seiner mindestens genauso attraktiven Frau vor Augen, wie sie sich zusammen in der Öffentlichkeit präsentieren.

Es muss für Ihr Umfeld ein klarer Trend erkennbar sein, den Sie stets kommunizieren. Dafür müssen Sie Ihren Style zunächst aber selbst definieren.

Wie würden Sie Ihren Kleidungsstil bezeichnen? Elegant? Sportlich? Welche Farben verwenden Sie am liebsten? Welche Art von Kleidung kaufen Sie vorwiegend? Kaufen Sie diese, weil Sie Ihnen wirklich gefällt oder Sie sich nicht trauen etwas neues auszuprobieren? Hat Ihr Styling eine Botschaft? Spiegelt es Ihre Vision und Werte wieder? Und wenn nicht, wie könnte man es besser machen?

 Tonalität/Kommunikation

 Zuletzt bleibt noch der Faktor Tonalität, der sich hauptsächlich über Ihre Art der Kommunikation definiert.

Ihre Persönlichkeit braucht kommunikativen Ausdruck. Denken Sie an Verona Feldbusch. Sie kommuniziert das, was Sie darstellen möchte, als Gesamtkonzept und schafft dabei in der Kategorie Tonalität enormen Wiedererkennungswert. Welcher Deutsche würde Ihre Stimme und Ihre Art zu reden nicht aus einer Masse von Menschen wieder erkennen?

Folgende Fragen können Ihnen beim Bestimmen Ihrer Tonalität helfen:

Was für Worte nutzen Sie, wenn Sie über sich sprechen? Haben Sie einen Dialekt oder sprechen Sie bevorzugt Hochdeutsch? Schreiben und reden Sie umgangssprachlich? Passen Sie den Stil der jeweiligen Situation an? Setzen Sie Ihre Ergebnisse mit den drei weiteren Komponenten in Zusammenhang. Entsteht ein Gesamtbild?

Haben Sie sich nun erfolgreich durch alle 4 Einzelthemen gearbeitet, gilt es jetzt nur noch sie in Zusammenhang zu stellen und aufeinander abzustimmen. Auf diese Weise sollte es Ihnen gelingen ein glaubhaftes Gesamtbild zu konstruieren und einen gewünschten Wiedererkennungswert erlangen.

Dann machen Sie sich auf und schaffen Ihre Marke Ich bewusst. Falls Sie Tipps brauchen, melden Sie sich bei mir.

Kennen Sie noch die frühere Gameshow „Ruck Zuck“? Stellen Sie sich vor Sie wären der gesuchte Begriff. Wie würde man Sie wohl beschreiben und wichtiger – wie würden Sie gerne beschrieben werden?  

In meinen letzten Artikeln wurde dargelegt, dass jeder, mit dem was er macht, auf sein Umfeld wirkt und wie notwendig in diesem Zusammenhang der Begriff Wiedererkennungwert ist. Um von anderen wieder erkannt zu werden, müssen Sie jedoch zunächst selbst definieren, was sie darstellen möchten. Das geht am besten mittels Selbstreflektion und Zukunftsblick.
Ihre Wirkung auf Andere setzt sich aus Ihren Visionen, Ihren Wertevorstellungen, Ihrem Style und Ihrer Tonalität zusammen. Diese vier Komponenten müssen ein stimmiges Ganzes ergeben. Die Frage ist hierbei, welches Einzelteil Sie am stärksten gewichten wollen. Sie wirken auf allen Ebenen und dürfen keine davon außer Acht lassen, aber Sie können Schwerpunkte setzen. Schaffen wir uns einen Überblick über die vier Komponenten ihrer „Außenwirkung“.

Visionen

Visionen entspringen der Vorstellungskraft und haben Zukunftscharakter. Wenn Sie eine Vision haben, entstammt diese Ihrem Innersten und begründet Ihre Motivation, welche wiederum einem Zweck unterliegt. Vision und Zweck korrelieren miteinander und werden im Idealfall von Ihnen als Einheit nach außen getragen.

Joseph Murphy, Autor des Buches „Die Macht des Unterbewusstseins“, sagt: „Wir gehen dorthin, wo unsere Vision ist.“

 Erläutern wir dies an einem Beispiel. Stefan Raab, gelernter Metzger und heute einer der erfolgreichsten Entertainer des deutschen Fernsehens. Auch er ist seiner Vision gefolgt und hat sich verwirklicht. Die Karriere von Stefan Raab ist wohl eine der vielseitigsten, die man kennt. Er begann mit einer Metzgerlehrer, studierte anschließend Rechtswissenschaften und ist heute Produzent, Komponist und Moderator zugleich. Und in jedem dieser Bereiche sehr erfolgreich.

Man darf keine Angst davor haben seinen Sehnsüchten zu folgen und sich neu zu definieren. Denn letzten Endes sind wir in dem, was wir tun, erst wirklich gut, wenn Leidenschaft im Spiel ist.

 Blicken Sie also in Ihr Innerstes und versuchen Sie ohne Scheu vor Veränderung Ihre Vision zu finden. Fragen Sie sich nach Ihren Zielen. Danach wo Sie in ein paar Jahren stehen möchten. In welchen Zeiträumen sich das abspielen soll. Oder gegenwartsorientiert: Welche Arbeiten Ihnen in Ihrem jetzigen Job am meisten zusagen. Ob Sie diesem immer noch nachgehen würden, wenn Sie nicht auf das Geld angewiesen wären? Was reizt Sie schon seit Ewigkeiten? Worauf haben Sie Lust? Beantworten Sie all dies wahrheitsgemäß und Bringen Sie es auf´s Papier, um anschließend das Geantwortete in aller Ruhe ordnen und strukturieren zu können.

Werte

Ihre Werte und Wertvorstellungen bilden den Kern Ihrer Persönlichkeit. Aus ihnen resultiert ihre Prinzipienhaltung und ihr Handeln. Welche Person ist wohl besser als Beispiel zum Thema Wertevorstellung geeignet als das Oberhaupt der katholischen Kirche. Der Papst lebt mit jeder Faser seines Körpers das, woran er glaubt. All seine Werte sind aus seinem Dasein und Handeln ableitbar. Eben das macht ihn so glaub- und anbetungswürdig. Genauso haben Sie Werte, die Ihr Handeln bestimmen. Diese Werte bedingen die Auswahl Ihres Umfelds, aber auch andersrum das, weswegen Sie Ihr Umfeld auswählt. Sie bilden die gemeinsame Basis für Zwischenmenschliche Kontakte - oder eben nicht. Ist einer Ihrer Werte beispielsweise Ehrlichkeit, kann ich davon ausgehen, dass Sie mit niemanden wissentlich verkehren, der es nicht es.

Was sind Ihre Werte also genau? Etwa Intelligenz, Integrität, Flexibilität, Unabhängigkeit, Ehrlichkeit oder Familie? Und in welcher Rangordnung stehen diese? Fragen Sie sich, an was Sie glauben. Wer und was Ihnen am wichtigsten ist. Was andere mit Ihnen in Verbindung bringen und über Sie wissen sollen. Mit was Sie Menschen von sich begeistern und wo Ihre persönlichen Grenzen liegen. Sie sehen wie viel mit dem Grundbaustein Wertevorstellungen einhergeht und woher die Wichtigkeit dieses Elements rührt.

 Style

Ihr Style oder Stil wirkt sich natürlich ebenfalls auf die Wahrnehmung Ihrer Person aus. Die Art Ihrer Kleidung, Ihre Lieblingsfarben oder vielleicht Ihre Frisur können hierbei helfen sich Wiedererkennungswert zu schaffen.

Damit Sie mich nicht missverstehen, es geht nicht darum nur auf irgendeine Weise aufzufallen, ihr visueller Auftritt soll vielmehr zum Spiegel Ihrer Persönlichkeit werden, sie untermauern.

Denken Sie hierbei an den Herrn zu Guttenberg vor dessen Skandal um seine Doktorarbeit. Was hat ihn zu einem solch beliebten Politiker werden lassen? Mitunter seine äußere Erscheinung und sympathischer Auftritt. Ich schätze die Mehrheit der Menschen hat bei dem Namen Guttenberg sofort diesen attraktiven Mann, mit seiner mindestens genauso attraktiven Frau vor Augen, wie sie sich zusammen in der Öffentlichkeit präsentieren.

Es muss für Ihr Umfeld ein klarer Trend erkennbar sein, den Sie stets kommunizieren. Dafür müssen Sie Ihren Style zunächst aber selbst definieren.

Wie würden Sie Ihren Kleidungsstil bezeichnen? Elegant? Sportlich? Welche Farben verwenden Sie am liebsten? Welche Art von Kleidung kaufen Sie vorwiegend? Kaufen Sie diese, weil Sie Ihnen wirklich gefällt oder Sie sich nicht trauen etwas neues auszuprobieren? Hat Ihr Styling eine Botschaft? Spiegelt es Ihre Vision und Werte wieder? Und wenn nicht, wie könnte man es besser machen?

 Tonalität/Kommunikation

 Zuletzt bleibt noch der Faktor Tonalität, der sich hauptsächlich über Ihre Art der Kommunikation definiert.

Ihre Persönlichkeit braucht kommunikativen Ausdruck. Denken Sie an Verona Feldbusch. Sie kommuniziert das, was Sie darstellen möchte, als Gesamtkonzept und schafft dabei in der Kategorie Tonalität enormen Wiedererkennungswert. Welcher Deutsche würde Ihre Stimme und Ihre Art zu reden nicht aus einer Masse von Menschen wieder erkennen?

Folgende Fragen können Ihnen beim Bestimmen Ihrer Tonalität helfen:

Was für Worte nutzen Sie, wenn Sie über sich sprechen? Haben Sie einen Dialekt oder sprechen Sie bevorzugt Hochdeutsch? Schreiben und reden Sie umgangssprachlich? Passen Sie den Stil der jeweiligen Situation an? Setzen Sie Ihre Ergebnisse mit den drei weiteren Komponenten in Zusammenhang. Entsteht ein Gesamtbild?

Haben Sie sich nun erfolgreich durch alle 4 Einzelthemen gearbeitet, gilt es jetzt nur noch sie in Zusammenhang zu stellen und aufeinander abzustimmen. Auf diese Weise sollte es Ihnen gelingen ein glaubhaftes Gesamtbild zu konstruieren und einen gewünschten Wiedererkennungswert erlangen.

Dann machen Sie sich auf und schaffen Ihre Marke Ich bewusst. Falls Sie Tipps brauchen, melden Sie sich bei mir.

Weber Advisory: Führung – Employer Branding – Leadership – Change Management

 

Wieder ein Jahr vorbei und Gallup sagt uns erneut, wie desolat die Lage ist. Gewohnt schlecht fallen die Zahlen aus. Eher sogar vernichtend. Demnach hätte jeder vierte Beschäftigte in Deutschland bereits innerlich gekündigt. Schuld daran seien vor allem schlechte Führungskräfte.


Der direkte Chef ist der häufigste Grund für geringes Mitarbeiter-Engagement…


Die Ursachen für die geringe emotionale Bindung seien der Studie zufolge hausgemacht und vor allem auf Defizite in der Mitarbeiterführung zurückzuführen.


…ist er aber auch die Ursache?


Erinnern sei an dieser Stelle an eine Studie der Hochschule Osnabrück unter 118 Unternehmen mit mindestens 400 Beschäftigten. Deren Kernaussage war im vergangenen Sommer, dass die deutschen Unternehmen eher selten eine Führungskultur haben. Der Grund hierfür liegt im geringen Stellenwert der Personalführung im Vergleich zu „harten“ betriebswirtschaftlichen Kriterien, wie dem operativen Ergebnis.

Die Kernaussage der Ergebnisse der Studie sollte sehr nachdenklich stimmen: Zwar ist in 85 Prozent der befragten Unternehmen das Führungsverhalten expliziter Bestandteil von Personalbeurteilungen, doch die Toleranz gegenüber schlechtem Führungsverhalten ist sehr hoch. In mehr als zwei Dritteln der Unternehmen wird schlechte Führung toleriert, sofern und solange das operative Ergebnis stimmt. In lediglich vier Prozent der befragten Unternehmen existiert wenig Toleranz gegenüber schlechter Führung bei passendem finanziellem Ergebnis. Schlechte Führung ist auch nur zu 18 Prozent ein Trennungsgrund von Führungskräften. Schlechte Zahlen hingegen führen in 42 Prozent der Fälle zum Rausschmiss.

Bleibt die Hoffnung, dass sich das Bild wenigstens sukzessive bei der Einstellung neuer Führungskräfte ändert? Eher weniger, schaut man auf die Studienergebnisse. Zwar hat Führung einen Stellenwert im Rahmen der Personalauswahl und verfügen auch 92 Prozent der Unternehmen über einen von der Personalabteilung gesteuerten standardisierten Einstellungsprozess, der auch bei der Mehrzahl der Einstellungen von Führungskräften zum Einsatz kommt. Wesentlich ist aber die Erkenntnis, dass je höher die Führungskraft in der Hierarchie angesiedelt ist, desto weniger die Personalabteilung und ihr Prozess eingebunden werden. Es bleibt also beim Volksmund: Der Fisch fängt am Kopf an zu stinken.


Zusammenfassend lässt sich sagen,…


dass schlechtes Führungsverhalten in der Regel nicht sanktioniert wird, sofern und so-lange das operative Ergebnis stimmt und dass gutes Führungsverhalten nicht belohnt wird. Das zeigt sich daran, dass Führung als Komponente von Zielvereinbarungen eine eher untergeordnete Rolle spielt.

So sind scheinbar die Realitäten in den Unternehmen.


Negierend, dass hiermit sehr hohe Kosten verbunden sind:


Betrachten wir zudem die Fluktuationskosten, jene Personalnebenkosten, die durch den ungeplanten Austritt eines Mitarbeiters verursacht werden. Kosten für Inserate bzw. Headhunting, anteilige Kosten der Personalabteilung und etwaige Kosten für Einstellungsdiagnostik sowie die Opportunitätskosten des Anlernens und die Verluste durch nichtbesetzte Arbeitsplätze. Monetär schwierig zu beurteilen ist der Kompetenzverlust und der kulturelle Kollateralschaden, denn es sind in der Regel die Guten, die kündigen. Wissend, dass die Kosten der Neubesetzung einer Stelle schnell bis zu 1,5 Jahresgehälter betragen können, erstaunt die geringe Bedeutung der Fluktuationsrate in Zielvereinbarungen von nur 17 Prozent sehr. Zumal doch hinlänglich bekannt ist, dass Mitarbeiter i.d.R. nicht das Unternehmen sondern ihren Chef verlassen.


Ganz zu schweigen von der Kostenrechnung, die Gallup aufmacht und die entstehenden Produktivitätseinbußen zu einem volkswirtschaftlichen Schaden von knapp 124 Milliarden Euro aufsummieren.

Was für ein Potenzial für die Unternehmen!


Das Geld liegt eben doch auch der Straße, man muss sich nur bücken (wollen)…


Frank Weber

www.weber-advisory.com

Beratung für Führung, Kommunikation und Wandel

Weber Advisory

Führung – Employer Branding – Leadership – Change Management

 

Wieder ein Jahr vorbei und Gallup sagt uns erneut, wie desolat die Lage ist. Gewohnt schlecht fallen die Zahlen aus. Eher sogar vernichtend. Demnach hätte jeder vierte Beschäftigte in Deutschland bereits innerlich gekündigt. Schuld daran seien vor allem schlechte Führungskräfte.

Der direkte Chef ist der häufigste Grund für geringes Mitarbeiter-Engagement…

Die Ursachen für die geringe emotionale Bindung seien der Studie zufolge hausgemacht und vor allem auf Defizite in der Mitarbeiterführung zurückzuführen.

…ist er aber auch die Ursache?

Erinnern sei an dieser Stelle an eine Studie der Hochschule Osnabrück unter 118 Unternehmen mit mindestens 400 Beschäftigten. Deren Kernaussage war im vergangenen Sommer, dass die deutschen Unternehmen eher selten eine Führungskultur haben. Der Grund hierfür liegt im geringen Stellenwert der Personalführung im Vergleich zu „harten“ betriebswirtschaftlichen Kriterien, wie dem operativen Ergebnis.

Die Kernaussage der Ergebnisse der Studie sollte sehr nachdenklich stimmen: Zwar ist in 85 Prozent der befragten Unternehmen das Führungsverhalten expliziter Bestandteil von Personalbeurteilungen, doch die Toleranz gegenüber schlechtem Führungsverhalten ist sehr hoch. In mehr als zwei Dritteln der Unternehmen wird schlechte Führung toleriert, sofern und solange das operative Ergebnis stimmt. In lediglich vier Prozent der befragten Unternehmen existiert wenig Toleranz gegenüber schlechter Führung bei passendem finanziellem Ergebnis. Schlechte Führung ist auch nur zu 18 Prozent ein Trennungsgrund von Führungskräften. Schlechte Zahlen hingegen führen in 42 Prozent der Fälle zum Rausschmiss.

Bleibt die Hoffnung, dass sich das Bild wenigstens sukzessive bei der Einstellung neuer Führungskräfte ändert? Eher weniger, schaut man auf die Studienergebnisse. Zwar hat Führung einen Stellenwert im Rahmen der Personalauswahl und verfügen auch 92 Prozent der Unternehmen über einen von der Personalabteilung gesteuerten standardisierten Einstellungsprozess, der auch bei der Mehrzahl der Einstellungen von Führungskräften zum Einsatz kommt. Wesentlich ist aber die Erkenntnis, dass je höher die Führungskraft in der Hierarchie angesiedelt ist, desto weniger die Personalabteilung und ihr Prozess eingebunden werden. Es bleibt also beim Volksmund: Der Fisch fängt am Kopf an zu stinken.

Zusammenfassend lässt sich sagen,…

dass schlechtes Führungsverhalten in der Regel nicht sanktioniert wird, sofern und so-lange das operative Ergebnis stimmt und dass gutes Führungsverhalten nicht belohnt wird. Das zeigt sich daran, dass Führung als Komponente von Zielvereinbarungen eine eher untergeordnete Rolle spielt.

So sind scheinbar die Realitäten in den Unternehmen.

Negierend, dass hiermit sehr hohe Kosten verbunden sind:

Betrachten wir zudem die Fluktuationskosten, jene Personalnebenkosten, die durch den ungeplanten Austritt eines Mitarbeiters verursacht werden. Kosten für Inserate bzw. Headhunting, anteilige Kosten der Personalabteilung und etwaige Kosten für Einstellungsdiagnostik sowie die Opportunitätskosten des Anlernens und die Verluste durch nichtbesetzte Arbeitsplätze. Monetär schwierig zu beurteilen ist der Kompetenzverlust und der kulturelle Kollateralschaden, denn es sind in der Regel die Guten, die kündigen. Wissend, dass die Kosten der Neubesetzung einer Stelle schnell bis zu 1,5 Jahresgehälter betragen können, erstaunt die geringe Bedeutung der Fluktuationsrate in Zielvereinbarungen von nur 17 Prozent sehr. Zumal doch hinlänglich bekannt ist, dass Mitarbeiter i.d.R. nicht das Unternehmen sondern ihren Chef verlassen.

Ganz zu schweigen von der Kostenrechnung, die Gallup aufmacht und die entstehenden Produktivitätseinbußen zu einem volkswirtschaftlichen Schaden von knapp 124 Milliarden Euro aufsummieren.

Was für ein Potenzial für die Unternehmen!

Das Geld liegt eben doch auch der Straße, man muss sich nur bücken…

Frank Weber

www.weber-advisory.com

Beratung für Führung, Kommunikation und Wandel

Wer von uns hat sich als Kind nicht die Finger beim Griff auf die Herdplatte verbrannt – und es danach nicht so schnell wieder gewagt? Erfahrungslernen ist heute einer der wesentlichen Lernansätze, der auch in etablierten Konzepten der Personalentwicklung zu Hause ist. USP-D bietet seit 1997 Beratung im Bereich der strategischen Personalentwicklung.

 

Jürgen Schmidt, Geschäftsführer USP-D Deutschland Consulting, und Fabian Hoffmann, USP-D Consultant – erleben seit langem, dass unter Praktikern im Bereich der Personalentwicklung ein zunehmender Bedarf an einem vertrauensvollen Austausch und dem Voneinander- und Miteinanderlernen besteht.

 

Auf Basis dieser Beobachtung wollen die zwei Berater mit der Einrichtung einer regelmäßigen Community of Practice Personalentwicklung (CoP PE) einen Raum für persönlichen Austausch schaffen. Die Basis der CoP PE stellt ihnen die Freude an einem ausgewählten Thema und einem gemeinsamen Erfahrungsaustausch zu Schwerpunktthemen der PE dar. Alle Mitgliedern der CoP PE soll Erfahrungslernen, Reflexion und nicht zuletzt Kompetenzaufbau ermöglicht werden. Dies stets vor dem Hintergrund des gemeinsamen Dialoges und des Voneinander-Lernens.

 

Der optimalen Rahmen soll perspektivisch eine feste (aber nicht geschlossene) Gruppe von Praktikern im Feld der Personalentwicklung sein, die sich zu einem kontinuierlichen Austausch treffen möchten. Diese Treffen sind turnusmäßig im Abstand von ca. 6 bis 8 Wochen geplant und werden in der Regel donnerstags abends von 19.00 bis 21.00 Uhr in Düsseldorf stattfinden und ist für die Teilnehmer kostenfrei.

 

Als Ausgangspunkt zu weiterführenden Überlegungen der PE wird ein Thema in das erste Treffen eingebracht, das die Teilnehmer in Ihrer Praxis ebenfalls interessieren kann:

,High Trust Culture – oder: Was hat Vertrauenskultur mit Personalentwicklung und Unternehmenserfolg zu tun?’

 

Vertrauen reduziert Komplexität.

Das Maß der existierenden Vertrauenskultur in einem Unternehmen hat direkten Einfluss auf die Prozessparameter Zeit, Budget und Qualität.

Folgende Fragen stellen sich unter anderem:

•             Wenn diese Parameter messbar sind, folgt daraus, dass auch die Qualität einer Vertrauenskultur messbar ist?

•             Durch welche Interventionen lässt sich die Vertrauenskultur in Unternehmen positiv und messbar beeinflussen?

•             Wenn Vertrauen in erster Linie von Vorständen bzw. Geschäfts-führungen der Unternehmen getragen wird (Top-Down-Approach), was kann dabei der Beitrag der Personalentwicklung sein?

Weiterführende Informationen und erste Diskussionsansätze zu dem Thema finden sich auch in dem White Paper „High Trust Culture – Ein Ansatz zur Führung komplexer Organisationen“ unter http://bit.ly/y2vV2A. Dieses ist auch im PDF-Download verfügbar.

 

Das erste Treffen der Community of Practice PE, zu dem alle Interessenten herzlich eingeladen sind, findet statt am:

12. April 2012, 19.00 – 21.00 Uhr im

Bürgerhaus Bilk, Himmelgeister Straße 107H, 40225 Düsseldorf


Weitere Informationen finden Sie unter http://www.usp-d.com.

Bitte schicken Sie Ihre Rückmeldung bzw. Teilnahmebestätigung per E-Mail bis Montag, 02. April 2012 an Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein! bzw. Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

Fabian Hoffmann und Jürgen Schmidt stehen Ihnen gerne jederzeit für Ihre Rückfragen zur Verfügung.

Das innovative Format der DGFP, im Vorfeld ihrer neuen Veranstaltung vier reale HR-Projekte der Mitgliedsunternehmen unter den Personaldienstleistern auszuschreiben, tritt in die dritte Phase.  Die teilnehmenden Verantwortlichen von Coca-Cola, EnBW, Evonik und Stadtentwässerungsbetriebe Köln bewerteten die anonymisierten Gebote für ihre ausgeschriebenen HR-Projekte auf der Internetseite : 
 
Coca-Cola wählte für das anstehende Kennzahlen-Projekt im Gesundheitsbereich die Vorschläge von danova, Health Vision und Dr. Geke & Associates als die besten Lösungen.  
 
Für ein Talentmanagement-Projekt zählte die EnBW die Gebote von Dr. Geke & Associates, USP-D Deutschland Consulting und SHL Deutschland zu den besten Lösungsvorschlägen. 
 
Evonik bewertete für sein weltweites Employer Branding Projekt die Lösungen von milch & zucker - The Marketing & Software Company, Promerit Management Consulting und Dr. Geke & Associates als die besten Vorschläge. 
 
Bei den Stadtentwässerungsbetrieben Köln kamen die Lösungsvorschläge von Promerit Management Consulting und embrace | Medienfabrik Gütersloh für das zukünftig verstärkte Recuiting über Social Medias in die engere Wahl.
  
Die Gewinner unter den HR-Dienstleistern haben ihren Fuß nicht nur in der Tür der Fallgeber: Im Rahmen der 1. DGFP-Personaldienstleistungs-Börse präsentieren sie ihre Lösungsvorschläge zusätzlich den dort anwesenden Personalmanagern.  Sicherlich wird das Interesse, wie die Kollegen der ausschreibenden Unternehmen ihre HR-Projekte lösen wollen, unter den Personalern groß sein. 
 
Personalverantwortliche, die sich für die Umsetzung bereits erfolgreich abgeschlossener HR-Projekte interessieren, kommen ebenfalls auf ihre Kosten: Zu den diesjährigen Schwerpunktthemen „Employer Branding / Recruiting / Personalmarketing“, „Talentmanagement“, „Gesundheitsmanagement“ und „HR Social Media“ schildern ausgewählte Anbieter ihre Vorgehensweisen bei bestimmten Kundenprojekten.
  
Die Praktiker unter den Personalmanagern können zusätzlich Lösungen in Workshops mit HR-Kollegen anderer Unternehmen und dem Moderator gemeinsam erarbeiten. Alle Informationen zur Veranstaltung unter www.dgfp.de/boerse 
 

Jeder vierte Beschäftigte hat innerlich gekündigt - Führungskräfte in der Pflicht: Gehalt und Aufgabe sind nicht maßgeblich für die emotionale Mitarbeiterbindung. So titeln die aktuellen Zahlen zum Gallup Engagement Index 2011.  Auch im Jahr 2011 sei es Führungskräften in Deutschland nicht gelungen, ihre Mitarbeiter mitzunehmen: 23 Prozent der Beschäftigten hätten innerlich bereits gekündigt. 63 Prozent der Arbeitnehmer machten Dienst nach Vorschrift und spulen lediglich das Pflichtprogramm ab. Einzig 14 Prozent der Angestellten verfügten über eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber und sind bereit, sich freiwillig für dessen Ziele einzusetzen.

Verbesserungen im Vergleich zu den Vorjahren sind nicht in Sicht. Der Anteil deren, die bereits innerlich gekündigt haben, hat sich mit 23 Prozent erneut verschlechtert – nach 21 Prozent im Vorjahr.

In diesen Zahlen sehe ich mich mit meinem Credo wieder bestätigt: Wie in einer Organisation geführt, kommuniziert und verändert wird, bestimmt ganz entscheidend die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter und damit deren Leistungsfähigkeit.


Beste Grüße


Frank Weber - www.weber-advisory.com

 

weber.advisory mit Sitz in Wiesbaden ist eine Unternehmensberatung mit den Schwerpunkten Führung, Kommunikation und Change Management.

Ist Coaching eine Modeerscheinung oder tatsächlich ein sinnvolles Instrument zur Förderung von Mitarbeitern?

Um diese Frage zu beantworten gilt es erst einmal zu klären was Coaching eigentlich ist. Coaching steht nicht als geschützter Begriff für eine klar definierte Maßnahme. Vor diesem Hintergrund können wir nur definieren was wir darunter verstehen. Unter Coaching als Instrument der Personalentwicklung verstehen wir eine individuelle, zeitlich begrenzte und in der Regel anlassbezogene beratende Begleitung von Führungskräften und anderen Mitarbeitern.

Auf drei Begriffe aus der Definition wollen wir kurz eingehen.

 

1.Individuelle Beratung

Vom Teamcoaching einmal abgesehen ist Coaching eine sehr persönliche Beratung, die ein gutes Vertrauensverhältnis zwischen Coach und Coachee voraussetzt. Dies bedingt auch, dass das Coaching keine aufgezwungene oder verordnete Maßnahme sein kann, sondern freiwillig und vom Coachee gewollt sein muss. Dies begründet sich darin, dass der Coachee bereit sein muss sich zu öffnen und sich selbst, sein Verhalten und sein Befinden ehrlich darzustellen, damit der Coach gemeinsam mit ihm an den tatsächlichen nicht an „vorgeschobenen“ Fragestellungen und Problemen arbeiten kann.

 

2. Zeitlich begrenzte Beratung

In der Regel erfolgt ein Coaching anlassbezogen. Der Anlass für das Coaching bestimmt die Dauer des Coachings. Haben Coachee und Coach den Eindruck, dass das Ziel des Coaching erreicht ist, endet das Coaching. Dabei kann der Prozess sehr kurz sein oder mehrer Monate umfassen. Dies ist zum einen abhängig von der Zielsetzung aber auch von der zeitlichen Gestaltung des Coachings.

 

3. Anlassbezogene Begleitung

Es gibt immer einen Auslöser für ein Coaching so unterschiedlich dieser auch sein mag. Für einen Coachee kann ein konkretes Führungsproblem, ein vollzogener oder angestrebter Positionswechsel, der Wunsch nach Feedback und Reflektion der persönlichen Situation oder das Bedürfnis nach persönlicher Weiterentwicklung Auslöser sein. Manche Unternehmen bieten Ihrer gesamten Führungsmannschaft die Möglichkeit an einem persönlichen Coaching teilzunehmen. Dahinter steht in der Regel der Wunsch die Führungskräfte in ihren Führungskompetenzen zu stabilisieren und zu fördern.

 

Welche Formen des Coachings gibt es?

Ein Coaching kann recht unterschiedlich ausgerichtet sein. Die Gestaltung reicht von intensiven Gesprächssituationen, über Einzeltrainings am Arbeitsplatz oder extern bis zu einer Begleitung im beruflichen Alltag bei der der Coachee vom Coach beobachtet wird und beide gemeinsam die verschiedenen Situationen des Tages reflektieren und ggf. nach alternativen Verhaltens- und Vorgehensweisen für den Coachee suchen.

 

Für wen ist Coaching eine sinnvolle und geeignete Maßnahme?

Am häufigsten wird ein Coaching von Führungskräften in Anspruch genommen. Das heißt nicht, dass ein Coaching für Mitarbeiter ohne Führungsaufgaben nicht geeignet wäre. Das Coachees trotzdem überwiegend Führungskräfte vom Abteilungsleiter bis zum Geschäftsführer oder Vorstand und junge Existenzgründer sind, mag darin begründet sein, dass gerade dieser Personengruppe ein offenes und ehrliches Feedback genauso fehlt, wie der vertrauensvolle Austausch im Unternehmen. Hinzu kommt, dass der Entwicklungsbedarf einer Führungskraft häufig gerade in der persönlichen Weiterentwicklung und einer Reflektion ihrer Gesamtsituation liegt. Dies kann aber kaum in einem Seminar geleistet werden. Auch ein „Fein-Schliff“ im Verhalten, der dazu führt, dass die vorhandenen Kompetenzen besser zum tragen kommen wird in einem Seminar kaum erfolgen. Hier ist das Coaching die richtige und zielführende Maßnahme.

 

Wer veranlasst ein Coaching?

Das Coaching kann vom Unternehmen bzw. der Personalabteilung, aber genauso vom Coachee selbst angeregt werden. Wie oben schon einmal angeführt, bieten manche Unternehmen allen Führungskräften oder auch ihren Führungsnachwuchskräften die Möglichkeit an einem Coaching teilzunehmen. In diesen Fällen wird der Coach vom Unternehmen beauftragt und bezahlt. Zum Teil schlagen Personalabteilung oder Unternehmensleitung einzelnen Mitarbeitern/Führungskräften bei bestimmten Problemen, z.B. Schwierigkeiten in der Mitarbeiterführung, die Teilname an einem Coaching vor. Die Entscheidung liegt aber letztlich bei der Führungskraft selbst. Genauso ist jeder frei in der Entscheidung, für sich persönlich ein Coaching in Anspruch zu nehmen, nicht selten werden die Coachings von den Coachees selbst finanziert.

 

Wie ist der zeitliche Verlauf eines Coachings?

Auch bei der zeitlichen Gestaltung eines Coachings sind verschiedene Vorgehensweisen üblich. Diese sind in erster Linie vom Anlass des Coachings abhängig. Coachings können für einen halben bis zwei Tage am Stück oder mit einer Unterbrechung erfolgen und genauso mehrere zwei bis vierstündige Gespräche umfassen, die über mehrere Wochen oder Monate verteilt sind.

 

Was sind die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Coaching?

Der Coachee nimmt freiwillig mit eigener Motivation am Coaching teil.

Der Coachee sieht im Coaching für sich selbst die Chance und den richtigen Weg einer persönlichen Weiterentwicklung.

Coach und Coachee können eine durch Vertrauen und Offenheit gekennzeichnete Beziehung aufbauen.

Der Coach handelt nicht als „Abgesandter“ einer übergeordneten Stelle. D.h. alles was zwischen Coach und Coachee besprochen wird, wird vom Coach absolut vertraulich behandelt und nicht an Dritte, z.B. Vorgesetzte weitergegeben.

Zu Beginn des Coachings wird eine klare Vereinbarung über die Gestaltung des Coachings zwischen Coach und Coachee getroffen.

Der Coach und der Coachee haben die Freiheit und den Mut zu sagen, dass ein Coaching aufgrund einer fehlenden Beziehung in dieser Konstellation nicht möglich ist.

Zu Beginn des Coaching werden die Ziele für das Coaching besprochen, zwischendurch wird überprüft, ob die besprochenen Ziele noch stimmen oder aufgrund neuer Erkenntnisse oder einer Veränderung der Situation verändert werden müssen.

Der Coach verfügt über gute Gesprächsführungs- und Methodenkompetenzen. Das heißt, er gibt dem Coachee nicht Lösungen vor, sondern erarbeitet sie gemeinsam mit ihm. Darüber hinaus verfügt er über die notwendigen Kompetenzen um bestimmte Verhaltenskompetenzen, z. B. in kurzen Rollenspielsequenzen mit dem Coachee zu trainieren.

 

 

 

 

 

Sie haben gestern Abend bei einem Besuch mit Freunden in einer Bar jemanden kennen gelernt. Sie hat sich Ihnen mit Andrea Müller vorgestellt. Dann mussten Sie auf Grund eines persönlichen Notfalls abrupt das Lokal verlassen und hatten nicht mehr die Möglichkeit sich zu verabschieden. Das kann Sie zu diesem Zeitpunkt nicht aus der Ruhe bringen, denn mittels Namen und der etlichen sozialen Netzwerke wird es ja wohl kein Problem sein, die nette Dame vom Vorabend ausfindig zu machen. Es folgt die Konfrontation mit der Realität. Diesen Namen gibt es natürlich unzählige Male. Es wird viel Zeit beanspruchen aus dieser Masse die Richtige zu finden!

Wie in meinem vorangegangenen Artikel schon thematisiert wurde - wirkt jeder. Wir verankern uns mit unserem Auftreten und Handeln in den Köpfen unserer Mitmenschen. Jeder aus Ihrer Umgebung assoziiert bestimmte Attribute mit Ihnen. Im Folgenden geht es nun darum, wie man diesen Tatbestand bewusst nutzen kann, um Wiedererkennungswert für sich zu erzeugen.                                                         

Vor vier Jahren, also zu Beginn meiner Marketeerzeit, wurde ich von einer bekannten Persönlichkeit mit einer Äußerung konfrontiert, die mir bis heute im Kopf geblieben ist und welche ich seither immer nach ihrem tieferen Sinn hinterfragt habe. Und ja, den hat sie. Selbst eine Marke werden, als Unternehmer, Angestellter oder Privatperson, das geht.

„Alles und jeder kann in Zukunft eine Marke werden“

Dies gilt es zu hinterfragen und zu leben. Setzten Sie es bewusst ein. In der heutigen Zeit brauchen Sie einen enormen Wiedererkennungswert, um in der Masse bestehen zu können. Es gibt Milliarden Menschen und Millionen von Experten. Wie fallen wir da auf? Wir müssen unser Können, unsere Leidenschaften, zu unserem Kernmerkmal werden lassen und dieses stets kommunizieren.

Es funktioniert. Ich zeige es Ihnen. Wen sehen Sie vor sich, wenn Sie an eine Person denken, die nicht unbedingt wegen seines gesanglichen Talents, einer langlebigen Gesangskarriere, auch nicht aufgrund bestechender Schönheit in der Musikbranche geachtet wird und dennoch, wenn es ums Thema Musik geht die Nummer Eins in Deutschland ist? Genau. Dieter Bohlen.

Als Produzent, Moderator und auch als Sänger ist er jedem Deutschen ein Begriff. Und warum? Weil er die Musik lebt und liebt. Es geht um Leidenschaft. Dieter Bohlen hat sich selbst zu etwas Einzigartigem gemacht. Er hat eine unverwechselbare Persönlichkeit, ein unverwechselbares Auftreten. Man hasst oder liebt ihn. Aber er wirkt auf jeden und erreicht fast jeden in Deutschland. Er lebt von seiner Marke Ich und das nicht gerade schlecht.

Es gibt viele solcher Beispiele. Wer ist es, dessen Show, die uns Jahrzehnte im Deutschen Fernsehen begleitet hat, gerade sein Ende gefunden hat? Der mit seinen blonden Locken und seinen farbenfrohen Anzügen in jedermanns Gedächtnis verankert ist? Thomas Gottschalk, natürlich. Merken Sie was? Hinterfragen Sie selbst, ob das bewusste Einsetzen Ihrer Persönlichkeit Ihre Träume erfüllen kann.

Die Beispiele zeigen, wie das Phänomen Wiedererkennungswert funktioniert. Sie definieren das, wofür Sie stehen und womit Sie wirken möchten und kommunizieren dies mit allen verfügbaren Mitteln - dauerhaft. Ich nenne Ihnen vier Schlüsselwörter, die in meinem letzten Artikel schon zu Sprache gekommen sind: Vision, Werte, Style und Kommunikation. Mit Hilfe dieser Faktoren gilt es Ihr stimmiges Gesamtbild zu kreieren.

Schaffen Sie sich in der Masse der Menschen einen Wiedererkennungswert.

Wie genau Sie das anstellen sollen? Ein Instant-Rezept zum Eigenmarkenaufbau gibt es nicht. Aber eins ist sicher. Marke geht mit dem Wort Vertrauen einher. Und Vertrauen ist unbestreitbar das Wichtigste, generiert aber wiederum einen Prozess, der Zeit beansprucht .

Stellen Sie sich vor, Sie haben sich zum Ziel gesetzt, in zehn Jahren Ihren jetzigen Beruf zu verlassen und Filialleiter einer renommierten Supermarktkette zu werden. Das ist Ihre Vision, die es zu realisieren gilt. In den nächsten Jahren versuchen Sie so viele Kompetenzen wie möglich aufzubauen, die bei der Erfüllung Ihres Zieles helfen können. Sie nutzen die übrigen Faktoren Style, Werte und Kommunikation in unterstützender Funktionen zur Realisierung Ihrer Vision.

Dadurch entsteht ein glaubhaftes „Gesamtwerk“, eine Geschichte. Sie wirken am Ende mit einer authentischen „Arbeitnehmer-Marke“ und schaffen so das Fundament für Ihr späteres Vorhaben.

Ich kann Ihnen somit lediglich den Tipp geben, das wofür sie stehen zu definieren und hervorzuheben, dabei aber Ihrer Persönlichkeit treu zu bleiben. Denn nur so wirken Sie authentisch und können das Vertrauen der anderen für Ihre „Eigen-Marke“ gewinnen. 

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