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Der Kollege ist ein schwieriger Zeitgenosse, der Chef ein manischer Choleriker. Manchmal können wir uns nicht aussuchen, mit wem wir zusammenarbeiten, aber wir können lernen, damit klar zu kommen. Wir zeigen, wie das funktionieren kann.

 

Es klappt einfach nicht. Ständig dieses besserwisserische Gehabe, diese häufigen Meinungsunterschiede, Kommunikationsschwierigkeiten und Gemeinheiten. Menschen sind unterschiedlich: Mit den einen kommt man gut aus, mit den anderen wird man einfach nicht warm. Schwierige Zeitgenossen machen es einem aber auch nicht einfach – besonders wenn kein Weg an ihnen vorbeiführt.

 

Wenn das unausstehliche Verhalten des Kollegen oder Vorgesetzten einen zur Weißglut treibt und das Verhältnis zu ihm zum Anlass für regelmäßige Gespräche im Privatleben wird, kann eine solche Beziehung zur persönlichen Last werden. Frust, Schlafprobleme oder Krankheit können Folgen sein. Auch die Arbeit leidet...

 

 

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(Quelle: business-wissen.de)

Wenn es ein Werber-Gen gibt, dann ist es dem 5 Sterne Redner Dominic Multerer vererbt worden: er ist Marketeer durch und durch. Mit 16 kürte ihn die größte Wirtschafts- und Finanzzeitung, das Handelsblatt, zu Deutschlands jüngstem Marketingchef. Kein Wunder, den der praxisaffine Marketeer und Referent liebt es Marken zu schmieden, sie zu etablieren und schlussendlich erfolgreich zu platzieren.

Bereits in jungen Jahren leitete er das Marketing eines internationalen Konsumgüterherstellers. Heute ist er als Unternehmer, Marketeer und Referent tätig. Der Marketing-Experte unterstützt er zahlreiche Marken bis hin zu B2B-Weltmarktführern bei der Ausrichtung Ihrer Kommunikation. Daher vermittelt er seine sehr praxisnahen Themen Marketing, Kommunikation und Kundenorientierung mit viel Leidenschaft und Enthusiasmus. Sein Spezialgebiet ist Guerilla Denken und Handeln. Sein Credo: Marken müssen bewusst Regeln brechen, um anders zu sein.

Die neue Ausgabe health@work 1/2012 ist da!
Unser Schwerpunkt Thema in dieser Ausgabe: Arbeit im Alter. ?In einer alternden Gesellschaft ist die Beschäftigung Älterer Voraussetzung dafür, dass die sozialen Systeme weiter funktionieren. Das ist eine Binsenweisheit. Und doch sind die Unternehmen meist noch nicht darauf eingestellt, altersgerechte Arbeit in relevantem Umfang anzubieten. „Wir müssen die Potenziale älterer Arbeitnehmer besser nutzen und die Chancen für Arbeit jenseits der 55 verbessern“, meint auch Frank-Jürgen Weise, Vorsitzender des Vorstands der Bundesagentur für Arbeit in der Januar/Februar-Ausgabe der health@work.

Weitere Themen:

  • Gesunde Führung braucht einen Klimawandel.
  • Warum sich Opel auf seine ältere Belegschaft verlassen kann
  • Diagnose ADHS ein Leben lang?
  • Betriebliches Eingliederungsmanagement: Pflicht und Kür. ?

Und viele Meldungen und Reportagen rund um das BGM. Hier die neueste Ausgabe health@work lesen oder gleich das Print-Abonnement bestellen http://www.healthatwork-online.de/abo.html

Neues bei health@work

Verstärkung in der Herausgeberschaft
Prof. Dr. med. Joachim Fischer, bisher wissenschaftlicher Beirat und Autor bei health@work verstärkt sein Engagement. Mit Beginn dieses Jahres hat Professor Fischer als Co-Herausgeber den Bereich Health-Forschung übernommen. Er unterstützt damit die Initiatorin und Herausgeberin Dr. Petra Bernatzeder, die als Diplom-Psychologin für die praxisorientierte Förderung psychischer Gesundheit am Arbeitsplatz steht. Als Chefredakteur zeichnet nach wie vor Joachim Gutmann für die Qualität der Beiträge.

Am 15. April 2012 erscheint die Ausgabe 02/2012 von health@work mit dem Schwerpunktthemen:
Betriebsklima als Gesundheitsfaktor, Jobhopping, Spiegelneuronen, Austrittssysteme

Wir möchten SIE zum Gesundheitsevent in Kooperation mit unserer Redneragentur & IHK Wiesbaden einladen:

 

Slatco Sterzenbach referiert am 28.03.2012 zum Thema "Lebenskraft hoch 10",

danach folgt Peter Buchenau mit "Erst Feuer und Flamme, dann ausgebrannt" (Burn-Out) am 26.04.2012

und als Higlight kommt am 15. Mai 2012 der Extremsportler Joey Kelly zum Thema "Wie schaffe ich mein Ziel".


Nutzen Sie diese Gelegenheit und besuchen Sie diesen Event. Das Einzelticket erhalten Sie bei der IHK Wiesbaden für 49,-- €. Für 3er und 10er Abo´s gibt es Sonderkonditionen. 

Mehr erfahren Sie unter  http://www.ihk-wiesbaden.de/System/Veranstaltungen/1646194/Gesundheit_als_Erfolgsfaktor_17948968.html;jsessionid=5DADDC8364133251178453AAC9EB688D.repl1

 

 

 

Eine wesentliche Ursache für Stress im Berufsleben ist mangelndes Selbstbewusstsein. Wenn man sich, aus welchen Gründen auch immer, nicht traut seine Meinung zu sagen, geht man kurzfristig Spannungen und Streitigkeiten aus dem Weg. Langfristig jedoch staut sich die Spannung innerlich an, da man vieles gegen seinen eigentlichen Willen tut. Darüber hinaus können Andere einen nicht richtig einschätzen und wissen daher auch nicht wo Ihre Grenzen liegen.

Selbstbewusstsein bedeutet sich für seine eigenen Interessen einzusetzen und auf diese Art zu zeigen, was man denkt, fühlt und will. Aber das ist leichter gesagt als getan! Es gibt verschiedene Möglichkeiten auch entsprechend zu handeln.

1. Eine Bitte abschlagen, „Nein" sagen
Vielen Menschen fällt es schwer auf eine Bitte deutlich und ruhig „Nein" zu sagen. Häufig spielt dabei die Angst eine Rolle, man könnte als unfreundlich wahrgenommen werden. Wir haben Angst vor (negativen) Reaktionen. Tatsächlich kann uns aber nicht jeder freundlich und nett finden. Studien haben ergeben, dass wir etwa ein Drittel aller Menschen im ersten Augenblick als freundlich wahrnehmen, ein weiteres Drittel empfinden wir neutral und das verbleibende Drittel nehmen wir im ersten Moment mit einem eher unguten Gefühl wahr. Zu erwarten oder sich zu wünschen, dass jeder einen sympathisch findet, ist also vergebene Liebesmühe. Dies führt häufig dazu, dass man nachgibt und etwas gegen seinen eigentlichen Willen tut. Mit den folgenden Schritten können Sie selbstbewusst „Nein" sagen:

* Sagen Sie Nein.
* Nennen Sie den Grund.
* Benennen Sie das Gefühl des Anderen.
* Zeigen Sie eventuell Alternativen auf.

2. Selbst jemand Anderen um Hilfe bitten
Andere um Hilfe zu bitten empfinden viele Menschen als unangenehm. Sie wollen nicht lästig sein oder Sie haben Angst, dass der Andere „Nein" sagt. Um Hilfe zu bitten ist ein wesentlicher Aspekt von Selbstbewusstsein. Wenn man freundlich um Hilfe bittet und der Andere das Recht hat, die Bitte abzulehnen, dann sollte es kein Problem sein, um Hilfe zu bitten. Bedenken Sie folgende Punkte:

* Überlegen Sie sich im Voraus, was Sie sagen möchten.
* Zeigen Sie, dass Sie etwas fragen möchten.
* Fragen Sie deutlich, direkt und in der Ich-Form.

3. Eigene Grenzen deutlich machen
Wenn Sie nicht klar machen, was Sie denken oder fühlen, weiß Ihr Gegenüber nicht was in Ihnen vorgeht und wo Ihre Grenzen liegen. Einige Dinge sind wichtig, um die eigenen Grenzen deutlich zu machen:

* Sprechen Sie in der Ich-Form.
* Nicht urteilen.
* Seien Sie konkret und direkt.

4. Schlechte Nachrichten überbringen
Viele Menschen schieben das Überbringen schlechter Nachrichten vor sich her oder erzählen nur die halbe Wahrheit. Aus Angst, dass der Andere böse wird, dass Sie sich selbst schuldig fühlen oder weil Sie Angst haben, dass Sie mit den schlechten Neuigkeiten in Verbindung gebracht werden. Sie nehmen mehr Rücksicht auf den Empfänger, wenn Sie die schlechten Neuigkeiten direkt überbringen und ihm dabei helfen die Nachricht zu verarbeiten. Schlechte Nachrichten überbringen Sie am Besten anhand der folgenden Schritte:

* Übermitteln Sie die schlechten Nachrichten so schnell wie möglich, kurz und deutlich.
* Geben Sie dem Anderen die Möglichkeit Dampf abzulassen.
* Zeigen Sie Verständnis und wiederholen Sie eventuell die schlechten Nachrichten.
* Falls erforderlich: geben Sie eine kurze Erklärung.
* Besprechen Sie eventuelle Folgeschritte.

5. Seien Sie Sie selbst
Zum Abschluss, spielen Sie keine Rolle und akzeptieren Sie sich selbst so wie Sie sind. Dann werden die Anderen es auch tun. Sie sind ein viel netterer Mensch, wenn Sie sich selbst ungezwungen verhalten ohne sich ständig zu fragen, obSelbstbewusstsein
Sie alles richtig machen. Und denken Sie daran, dass jeder seines eigenen Glückes Schmied ist. Sie können unglaublich viel Rücksicht auf andere Menschen nehmen, aber Sie sind nicht für das Glück der Anderen verantwortlich. Dafür sind die Anderen selbst verantwortlich.


Lernen Sie selbstbewusstes Auftreten
Um sich selbstbewusster zu verhalten, müssen Sie häufig erst einmal einige Spannungs- und Vermeidungshindernisse überwinden, an denen Sie zuvor „sicher" stehengeblieben sind. Wenn Sie stetig weiter üben, wird es Ihnen immer leichter fallen selbstbewusst aufzutreten. Sie können sich freier bewegen und Ihr Leben besser in die Hand nehmen.

Befolgen Sie diese fünf Ratschläge in der nächsten Zeit bei der Arbeit und in Ihrem Privatleben und beobachten Sie die Wirkung auf Sie und Ihre Umgebung.

Freitag, 02 März 2012 10:31

Und Lärm macht kreativer

Wenn man so ins Straßenbild schaut, dann trifft man immer mehr Menschen, die in Cafés oder Bistros an ihren Laptops schreiben oder mithilfe ihrer Tablets arbeiten. Komisch, dass das bei dem umgebenden Hintergrundlärm und Stimmengewirr überhaupt geht? Das geht sogar sehr gut, haben jetzt Wissenschaftler um Ravi Metha in einer Studie ermittelt: So ein moderater Geräuschpegel und Buzz fördert sogar kreative Gedanken.

 

Bei mehreren Experimenten mit rund 300 Probanden wurden diese immer wieder vor Aufgaben gestellt, deren Lösung ihnen flexibles und assoziatives Denken sowie eine gute Portion Kreativität abverlangten.

 

 

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(Quelle: karrierebibel.de)

Von: Frank Weber

www.weber-advisory.com


Der letzte Beitrag hat deutlich gezeigt, dass wir es bei Veränderungsprozessen keineswegs alleinig mit dem homo oeconomicus zu tun haben. Akteure oder Betroffene in Change-Situationen verhalten sich zwar eigeninteressiert aber keineswegs nur rational. Insofern können wir davon ausgehen, dass in Bezug auf Veränderungsprojekte Vernunft und bewusstes Denken keineswegs dem Instinkt und der emotionalen Reaktion überlegen sind. Change Management hat und braucht beides: Ratio und Emotion und damit seitens des Managements und der Führungskräfte die rationale und auch die emotionale Ansprache von Mitarbeitern.


Für die Unterscheidung von Veränderungsvorhaben lässt sich theoretisch eine Reihe von Kriterien heranziehen. Interessant für die erfolgreiche Bewältigung des Wandels ist aber  primär, was dieser mit den Menschen macht und wie diese reagieren. Beides Fragen, deren Beantwortung für Change-Verantwortliche von großer Bedeutung ist.

 

Emotionen behindern, helfen aber auch
Damit sind wir bei einem Thema, welches bei den meisten Auseinandersetzungen mit den Erfolgsfaktoren von Change-Management (zu) wenig Beachtung findet: Die Bedeutung von und der Umgang  mit  Emotionen  in  Veränderungs-Prozessen. Die Ausführungen im letzten Beitrag zur „Reflektorischen Bedrohlichkeitsprüfung“ lassen bereits erahnen, dass  Emotionen  einen  immensen Einfluss auf Veränderungen haben, diese scheitern lassen können  oder  überhaupt erst ermöglichen.

Wenn heutzutage Veränderungsprojekte entweder beschlossen oder durch  externe  Rahmenbedingungen  veranlasst werden, dann haben sie mitunter weit reichende Konsequenzen auf Unternehmen und Mitarbeiter. Vordergründig betreffen die Veränderungen Strategien, Strukturen, Prozesse oder auch Produkte und damit die sogenannten harten Faktoren. Hier wird mit dem Verstand gearbeitet. Die Auswirkungen auf die quasi unterhalb der Wasseroberfläche liegenden Werte, Glaubenssätze, Einstellungen und vor allem Emotionen sind dagegen schwierig zu erkennen und z.T. noch schwieriger zu analysieren. Doch wir wissen oder spüren zumindest, dass gerade die weichen Faktoren häufig viel  weiter reichende Konsequenzen auf  Durchführung und Erfolg  von Veränderungsprojekten haben, als die harten Faktoren.  

 

In mehreren Phasen zum Erfolg
Zur erfolgreichen Bewältigung von Veränderungsvorhaben ist es hilfreich, sich damit zu beschäftigen, welche Phasen Veränderungsprozesse durchlaufen und auch zu verstehen, welche Emotionen damit verbunden sind und was diese ggf. auslösen. Erst dann wird man in der Lage sein, einen anstehenden Wandel erfolgreich zu gestalten und zu bewältigen. Hierzu wollen wir in der Folge ein Phasenmodell für Veränderungen in Anlehnung an Streich betrachten.

Sicher, Veränderungsprozesse verlaufen sehr unterschiedlich: Es gibt für sie verschiedenste Auslöser, und die aus ihnen resultierenden Einschnitte  können mehr oder weniger drastisch sein. Modelle zum Change verkürzen die Realität, erlauben aber, Regelmäßigkeiten und Unterscheidungen herauszustellen und damit Veränderungsprozesse besser zu verstehen und für die Anwendung in der Praxis einzuordnen. Sie sind daher geeignet, die Komplexität der Realität zu reduzieren und verständlich zu machen.

Kurve

Alle Veränderungsvorhaben lassen sich in einer zeitlichen Dimension betrachten. Jeder  Wandel beginnt mit einem Grund oder Anlass, einer mehr  oder  weniger  umfangreichen  Planung durch das Management – je nachdem, wie vorhersehbar ein eintreffendes Ereignis ist. Hiermit ist auch schon die Phase 0, der Start oder die strategische Planungsphase beschrieben. Es folgt eine Umsetzung in 7 weiteren Phasen bis zum Abschluss des Wandels. Somit ist die Abszisse des Modells definiert. Die Ordinate bestimmt sich durch die wahrgenommene eigene Kompetenz der Beteiligten und beschreibt damit den eigenen emotionalen und intellektuellen Anpassungsprozess.

 

Phase 1 – Überraschungs- oder Schockphase
Im Unternehmensalltag beginnt diese sehr häufig mit einer Betriebsversammlung. In dieser werden die Beteiligten mit einer neuen Situation bzw. neuen Anforderungen und Erwartungen konfrontiert. Für die überwiegende Mehrzahl kommt dies regelmäßig überraschend. Damit zeichnet sich diese Phase für viele durch hohe Unsicherheiten und starke Emotionen aus. Die wahrgenommene eigene Kompetenz „geht in den Keller“. Zuweilen befinden sich die Mitarbeiter auch im Schockzustand (nach dem Modell der „Reflektorischen Bedrohlichkeitsprüfung“). In Abhängigkeit davon, ob die Situation als beherrschbar oder nicht empfunden wird, dominieren Angst oder Reaktanz.

 

Phase 2 – Verneinungs- aber auch Positionierungsphase
Die anstehenden Veränderungen im Unternehmen stellen die bisherigen Positionen der Beteiligten in Frage. In dieser Phase beziehen zahlreiche Beteiligte im Interesse der eigenen Zukunftssicherung sehr deutlich eine neue Position. Dabei stehen sich die Verteidiger scheinbar bewährter Positionen, Verhaltensweisen und Strukturen und die Befürworter des Wandels gegenüber. Letztere betrachten den anstehenden Veränderungsprozess als Chance für das Unternehmen und nicht zuletzt für die eigene Position. Gegenüber der Phase 1 steigt die wahrgenommene eigene Kompetenz temporär wieder an.

 

Phase 3 – Rationale Akzeptanzphase
Hier nun wächst das Realitätsbewusstsein. Die Notwendigkeit und die Grenzen der Veränderung werden deutlich. In dieser Phase wird es immer noch einige Beteiligte geben, die Altes festhalten möchten und die Vergangenheit gegen Widerstände des Systems positiveren. Entsprechend sinkt die wahrgenommene eigene Kompetenz. Gleichzeitig sind andere erkennbar,  die die kommende Veränderung als schmerzlich, aber gleichzeitig als notwendig annehmen und akzeptieren. Die neue Situation, ihre Andersartigkeit, die damit verbundenen Anforderungen und Erwartungen werden schrittweise akzeptiert – rational.

 

Phase 4 – Emotionale Akzeptanzphase
Dieser Teil des Modells lässt sich auch als Phase des Akzeptierens und Planens beschreiben. Hier wird die neue Realität nun schrittweise erfasst und der Blick nach vorne gerichtet. Erster Optimismus entsteht in der Breite der Organisation. Die Situation wird zunehmend als beherrschbar empfunden und damit stellt sich Neugierde ein. Verstärkt mobilisieren Führungskräfte und auch die Belegschaft die für den Wandel erforderlichen Energien und sind offen für Pläne, die die vorliegenden Herausforderungen bewältigen helfen sollen. Neue Verhaltensweisen werden entwickelt und unterstützen die Veränderung.

 

Phase 5 – Test- und Ausprobierphase
Hier werden die neuen Verhaltensweisen praktiziert, erforderliche Maßnahmen  erprobt, Änderungen umgesetzt und evaluiert sowie Einstellungen geändert. Diese Phase des Wandels beschreibt den Prozess des bewussten Lernens neuer Verhaltensweisen sowie des konkreteren Planens und Ausprobierens. Erfolgskritisch sind insbesondere Geduld und Ausdauer sowie gegebenenfalls auch die Bereitschaft, Zielkorrekturen vorzunehmen, wenn klar ist, dass die initial eingeleiteten Maßnahmen nicht das gewünschte Gesamtergebnis bringen.

 

Phase 6 – Erkenntnisphase
Die Bedeutung der Veränderung für das Unternehmen, der Veränderungsprozess selber sowie die notwendigen Maßnahmen, aber auch die persönliche Entwicklung der Betroffenen wird hier offensichtlich. In dieser Phase verfestigen sich emotionale und rationale Akzeptanz. Idealerweise wäre diese Erkenntnisphase bereits Bestandteil der Phase 0. Jedoch ist dies in der unternehmerischen Realität etwa aufgrund von Schuldzuweisungen nur selten der Fall. In der Erkenntnisphase werden Gründe für Erfolge und Misserfolge der vorherigen Phase ermittelt und reflektiert sowie erforderliche Abweichungen von der ursprünglichen Planung vorgenommen.

 

Phase 7 – Integrations- und Konsolidierungsphase
Diese beendet die Veränderung, die inzwischen zur Tagesroutine geworden ist. Vielen Mitarbeitern ist kaum noch bewusst, dass alles einmal anders war. Die Wahrnehmungs-, Denk- und Handlungsperspektiven haben sich erweitert und die Belegschaft erreicht – im Idealfall – ein höheres Niveau an wahrgenommener eigener Kompetenz, was positive Auswirkungen auf den nächsten, in der Regel bereits anstehenden, Veränderungsprozess hat.

 

Eine exakte Bestimmung, in welcher Phase sich ein Veränderungsprozess befindet, ist nicht einfach. Teilprozesse können sich überlagern und beteiligte Abteilungen haben zuweilen
unterschiedliche Fortschritte gemacht. Zudem ist zu beachten, dass nicht alle Menschen gleich befähigt sind, Veränderungen erfolgreich zu bewältigen. Das Bild der Veränderungsphasen kann nur einen stereotypischen Verlauf zeigen. Im Einzelfall werden die einzelnen Phasen von den Menschen in sehr unterschiedlicher Art und Weise er- und gelebt – mehr oder weniger lang und mehr oder weniger intensiv, in Abhängigkeit von beispielsweise Betriebszugehörigkeit, Hierarchieebene, Vorerfahrungen sowie den Fähigkeiten der emotionalen oder kognitiven Verarbeitung von Veränderungen.

In diesem Modell zu denken und den Wandel zu beobachten hilft dem Management einen entsprechenden Überblick zu erlangen, um den jeweiligen Gesamtstand eines Veränderungsvorhabens richtig einzuschätzen. Wichtige Fragen lassen sich beantworten: Wo  stehen die Führungskräfte und die Mitarbeiter? Was wäre jetzt die wichtigste Aufgabe und die richtige Maßnahme? Welche Techniken und Interventionen sind hierfür hilfreich und welche Ergebnisse sind zu erwarten?

 

Fehler vermeiden
Die intensive Beschäftigung mit diesen Fragen und den Herausforderungen der jeweiligen Phasen hilft Fehler zu vermeiden und erlaubt damit einen reibungsloseren Wandel. So ist insbesondere in der Test- und Ausprobierphase der Umgang mit Fehlern erfolgskritisch. Werden diese genau dann, wenn Neues ausprobiert wird, nicht geduldet oder hart sanktioniert, so werden die bereits erreichte emotionale und rationale Akzeptanz wieder zerstört.

 

„Keep it simple“
Fast immer ist erlebbar, dass auf der ersten Betriebsversammlung und damit in der Frühphase, das Ziel des Veränderungsprojekts der Belegschaft detailliert mit endlos vielen Charts nahegebracht wird. Angesprochen wird die rationale Akzeptanz der Mitarbeiter – ignorierend, dass sich diese gerade in der Phase 1 befinden und für rationale Argumente gar nicht aufnahmefähig sind. In der Überraschungsphase ist es besonders wichtig, die Realität mit vorhandenen Daten und Fakten darzustellen und das einfach, idealerweise in Bildern, Grafiken, da sie vom Gehirn schneller aufgenommen und verstanden werden. Mit einem ersten groben Aktivitätenplan erhalten die Mitarbeiter Orientierung.

 

Angst gehört dazu
Es ist grob fahrlässig, nicht mit Einfühlungsvermögen und Wertschätzung auf die Emotionen der betroffenen Mitarbeiter einzugehen. Verständnis ist ein entscheidender Schlüssel, denn die Emotionen in der Verneinungsphase sind wesentliche Ursachen, Veränderungsprozesse von Beginn an zu erschweren und zu gefährden.

 

Wenn die Zeit reif ist…
In der emotionalen Akzeptanzphase lassen sich die besten Synergien schaffen, indem durch die Integration möglichst vieler Beteiligter die Strategie und Ziele formuliert und präsentiert werden. Das ist die Zeit der Info-Veranstaltungen sowie Workshops, und nicht schon bei der ersten Betriebsversammlung. Mit gezielten Aktionsplänen lässt sich eine „kritische Masse“ mobilisieren.

 

Führungskräften kommt in Veränderungsprojekten eine besondere Bedeutung zu. Sie sind sowohl Treiber als auch „Opfer“ von Veränderungen. Mit diesem Phänomen beschäftigt sich der nächste Beitrag.

 

 

Kontakt: Frank Weber, www.weber-advisory.com

Der Autor:
Frank Weber ist unter der Marke weber.advisory selbstständiger Unternehmensbe¬rater mit den Schwerpunkten Führung, Kommunikation und Wandel sowie Coach für Füh¬rungskräfte und ausgebildeter Mediator. Als Lehrbeauftragter an der Fresenius Hochschule unterrichtet er die Themen Change Management und Corporate Identity.

Nur noch wenige Tage stehen die ausgeschriebenen HR-Projekte von vier DGFP-Mitgliedsunternehmen zur Gebotsabgabe online. Im Anschluss wählen die jeweiligen Personalverantwortlichen ihre drei besten Lösungsvorschläge aus den eingereichen Angeboten der HR-Dienstleister.

Die Gewinner unter den HR-Dienstleistern haben ihren Fuß nicht nur in der Tür der ausschreibenden Unternehmen: Im Rahmen der 1. DGFP-Personaldienstleistungs-Börse präsentieren sie ihre Lösungen zusätzlich den dort anwesenden Personalmanagern. Insbesondere, wenn das „Geheimnis um die vier DGFP-Mitgliedsunternehmen“ gelüftet ist, dürfte das Interesse der Personaler, wie die HR-Verantwortlichen aus den ausschreibenden Unternehmen ihre HR-Projekte angehen, sehr groß sein.

Die Umsetzung der Ausschreibung erfolgte in Zusammenarbeit mit der persofaktum GmbH. Alle Details zu den Ausschreibungen und der Gebotsabgabe sind auf der gemeinsamen Internetseite unter http://dgfp.persofaktum.de veröffentlicht. Interessierte Personaldienstleister können Ihre Angebote noch bis zum 9. März einreichen.

Alle Informationen zur Veranstaltung unter www.dgfp.de/boerse.

Kontakt:

DGFP-Deutsche Gesellschaft für Personalführung mbH

Frau Daniela Rose

Niederkasseler Lohweg 16

40547 Düsseldorf

Tel. 0211 5978 202

Email Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

Die neue Ausgabe der jährlichen Sonderveröffentlichung 'trainerlink - Die besten Adressen im Weiterbildungs-Web' ist soeben erschienen. Rund 220 kommentierte Linktipps zum Thema Weiterbildung und Training hat die Redaktion der Suchmaschine 'trainerlink' für diese Publikation zusammengestellt, um Weiterbildungsinteressierten einen besonderen Informationsservice zu bieten:

Hier ?nden sie eine bunte Auswahl empfehlenswerter Linktipps - von Datenbanken für die Seminarsuche über Software, Tools und Materialien für die Seminarorganisation bis hin zu zahlreichen Anbietern von Seminaren und Weiterbildungsmedien. Darüber hinaus bietet die Publikation Verweise auf die Webangebote von Berufs- und Fachverbänden für Coachs, Berater und Trainer sowie Linktipps rund um Didaktik und Methoden. Viele Screenshots und Kurzbeschreibungen der Links helfen dabei, einen schnellen Überblick über die hier präsentierten Internetseiten zu erhalten.

Die Sonderveröffentlichung 'trainerlink 2012' liegt der März-Ausgabe des Weiterbildungsmagazins managerSeminare bei.

Alternativ kann die Broschüre als PDF-Datei im Internet bei trainerlink sowie bei managerSeminare.de kostenlos bezogen werden:
www.trainerlink.de/heft
www.managerSeminare.de/managerSeminare/Supplements

Der Link für den direkten Download der PDF-Datei lautet:
www.trainerlink.de/pdf/trainerlink-2012.pdf
Alle in der PDF-Ausgabe aufgeführten Linktipps lassen sich bequem per Mausklick im Web öffnen.

Über trainerlink: Im Frühjahr 2001 hat der Verlag managerSeminare die Suchmaschine trainerlink (www.trainerlink.de) gestartet, um Weiterbildungsinteressierten Hilfestellung bei der Online-Recherche zu bieten. Die Suchmaschine listet ausschließlich Links, die für in der Bildungsbranche Tätige bzw. an Weiterbildungsthemen Interessierte wichtig sind. Alle Links werden von der Redaktion trainerlink geprüft, kommentiert und bewertet.

Sehr geehrte Damen und Herren, liebe HRnetworx-Mitglieder,

sichern Sie sich noch ganz schnell Ihre kostenfreie Teilnahme für ein Top-Arbeitsrecht-Webinar am kommenden Montag, den 13. Februar von 11.00 bis 12.00 Uhr. HRnetworx sponsort gemeinsam mit WEBACAD (www.webacad.de) zehn Tickets für den zweiten Termin der Webinarreihe "Arbeitsrecht top-aktuell".  Die Teilnahmegebühr beträgt normalerweise 130,- € zzgl. MwSt. (Anmeldung unter www.managementcircle.de). Sichern Sie sich eine von zehn Freikarten und schicken Sie eine Mail an Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!Diese E-Mail-Adresse ist gegen Spambots geschützt! JavaScript muss aktiviert werden, damit sie angezeigt werden kann. . Die Absender der ersten zehn Mails unter Hinweis auf das Arbeitsrechts-Webinar erhalten freien Zugang zum Webinar.

 


 

Inhalte und Teilnahmebedingungen:

Es gibt Dinge, die mit verlässlicher Kontinuität Veränderungen nach sich ziehen. Die Entscheidungen der Arbeitsgerichte gehören ganz sicher dazu. Damit Sie für Ihre berufliche Praxis stets auf dem aktuellsten Stand der Rechtsprechung sind, besuchen Sie unsere Webinar-Reihe "Arbeitsrecht top-aktuell".

Die jeweiligen Webinare fassen alle relevanten Rechtsentwicklungen des Vormonats zusammen und geben so den Rechtsanwendern Sicherheit, dass sie auf den aktuellen Stand der Rechtsprechung sind. In jedem Webinar werden 4 bis 5 Entscheidungen besprochen - immer mit Lösungsmöglichkeiten und mit klaren Handlungsanweisungen für die betriebliche Praxis. Fragen und Diskussionsbeiträge der Teilnehmer sind möglich - und ausdrücklich erwünscht. Sie können jederzeit Ihre Fragen an den Referenten im Chat stellen!

Folgende aktuelle Urteile werden am 13. Februar besprochen:

  • Vertretungsbefristung und Kettenbefristungen - was galt bisher, was ändert sich durch das Urteil des EuGH vom 26.01.2012? (Schwerpunktthema mit Darstellung der bisherigen deutschen Rechtslage, des vom EuGH entschiedenen Verfahrens und den Konsequenzen für die Praxis)
  • Mobbing nur durch sozialinadäquates Verhalten (LAG Hamm 19.1.2012, 11 Sa 722/10) (Arbeitnehmer erheben häufig Mobbingvorwürfe - in vielen Fällen zu Unrecht. Die Gerichte sind aber eher zurückhaltend darin, ein Verhalten als Mobbing zu qualifizieren. Diese Linie bestätigt jetzt auch das LAG Hamm.)
  • Weihnachtsgeld und Kündigung des Arbeitsverhältnisses (BAG 18.1.2012, 10 AZR 667/10)
  • Kein erweiterter Kündigungsschutz in der Probezeit aus der Europäischen Grundrechtscharta (BAG 8.12.2011, 6 AZN 1371/11)

Referent:
Dr. Martin Brock, Fachanwalt für Arbeitsrecht, Loschelder Rechtsanwälte

Teilnahmegebühr

Buchen Sie bis zum 13. Februar hier gleich alle drei verbliebenen Termine der Reihe und zahlen Sie nur 370,- €!

Nach Eingang Ihrer Anmeldung erhalten Sie eine Anmeldebestätigung und eine Rechnung. Geben Sie bei der Anmeldung des Webinars unbedingt Ihre E-Mail-Adresse an. Bis zu zwei Wochen vor Veranstaltungstermin können Sie kostenlos stornieren. Danach oder bei Nichterscheinen des Teilnehmers berechnen wir die gesamte Tagungsgebühr. Die Stornierung bedarf der Schriftform. Selbstverständlich ist eine Vertretung des angemeldeten Teilnehmers möglich. Alle genannten Preise verstehen sich zzgl. der gesetzlichen MwSt.

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Organisation & Durchführung

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Ansprechpartner zum Webinar:
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Technische Voraussetzung
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Sie benötigen nur den Adobe Flashplayer (kostenfreier Download unter http://get.adobe.com/de/flashplayer/).
Den Ton erhalten Sie wahlweise über den Rechner (VoIP) oder Sie wählen sich in die Telefonkonferenz ein.


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Über die Management Circle AG

alt“Bildung für die Besten“ – diesem Leitmotiv folgte Sigrid Bauschert 1989 bei Gründung von Management Circle. Inzwischen hat sich diese Idee der beruflichen Weiterbildung auf höchstem Niveau zu einer festen Größe im deutschsprachigen Raum entwickelt. Und mehr noch – das Unternehmen zählt hier heute zu den renommiertesten und erfolgreichsten seiner Art.

So vertrauen Fach- und Führungskräfte aus allen Wirtschaftsbereichen auf den hohen Standard der Seminare, Konferenzen und Kongresse. Dabei profitieren sie von einer optimalen Verbindung aus Wissenstransfer durch anerkannte Experten und Networking im exklusiven Rahmen. Und sie nutzen die Möglichkeit, sich auf Augenhöhe mit anderen Top-Entscheidern auszutauschen.

Neben den großen Hauptveranstaltungen ergänzen maßgeschneiderte Inhouse-Konzepte, schriftliche Lehrgänge, individuelle Eventgestaltung sowie kongressbegleitende Fachausstellungen das umfassende und bedarfsorientierte Bildungsangebot.
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