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Ohne Verständnis der Bedürfnisse, Sichtweisen, Empfindungen und Wünsche der Mitarbeiter ist ein tiefergehendes Verständnis von Führung unmöglich. Management Berater Michael Lorenz zeigt, wie Sie Motivationen von Mitarbeitern besser erkennen und so zielgerichteter agieren können.
 
Ein Projektmeeting von Mitarbeitern im Controlling: Diskussionspunkt sind die fehlerhaften und wiederholt kritisierten monatlichen Reportings der Umsatz-und Leistungszahlen der operativen Bereiche. Die Führungskraft ist noch nicht anwesend und hat kurz vor dem Meeting verlauten lassen, sie werde sich verspäten.
 
Mitarbeiter A: Also, ich weiß gar nicht, warum die Bereiche sich so aufregen, unsere Berichte sind schon sehr viel besser geworden und deutlich aussagekräftiger als noch vor einem Jahr.
Mitarbeiter B: Ich glaube, unser Chef kriegt zur Zeit ziemlich Druck wegen der Zahlenqualität. Für ihn tut es mir leid. Denn es ist ungerecht, auch wenn einige Sachen ja objektiv nicht richtig waren. Mitarbeiter C: Also - für meinen Teil war ich sehr stolz darauf, dass bei meinen Zahlen niemand auch nur eine Kleinigkeit zu kritisieren hatte - und das schon zum wiederholten Male.
Mitarbeiter D: Wenn ich hier etwas zu sagen hätte, dann würde ich meinen Vertriebsmitarbeitern aber gehörig den Marsch blasen. Da macht doch jeder, was er will. Und kaum eine Führungskraft traut sich, den eifrigen Verkäufern auch mal zu sagen, dass pünktliches und korrektes Abliefern ihrer Zahlen Bestandteil ihrer Tätigkeit ist.
Mitarbeiter E: Ich denke, es ist wichtig, dass wir aus der aktuellen Situation lernen können und sehen, wie wir besser werden. Die Bereiche haben ein Recht auf schlüssige und überprüfbare Zahlen.
 
Der Chef betritt den Raum. Stirnrunzelnd verfolgt er die letzten Worte des erregter werdenden Gesprächs. Auch ohne bei der Diskussion anwesend gewesen zu sein, kann er sich doch vorstellen, welcher seiner Mitarbeiter welche Argumentation wählt. Ein bewährtes Schema hilft ihm bei der Orientierung. Dieses Schema werde ich ihnen nachfolgend vorstellen:
 
Kennen Sie Mitarbeiterinnen in Ihrem Team, die häufig die Rolle „Mutter der Kompanie“ einnehmen? Schauen Sie mal genau hin, Gibt es auch in Ihrer Abteilung Mitarbeiterinnen, die bei Spannungen häufiger um Rat gefragt und um Hilfe gebeten werden als andere? Führen Sie sich einen solchen Mitarbeiter einmal konkret vor Augen. Wie ist das Verhalten? Sicher meist integrativ, kümmernd und einbeziehend. Nicht immer ganz freiwillig, denn diese Mitarbeiterinnen beklagen auch häufig, dass sie ja immer für alle da sein müssen, Und immer wenn etwas zusammen zu organisieren ist, sind sie es, die die meiste Arbeit machen, Sie sind es, die am Morgen nach der Betriebsfeier aufräumen, und zwar jedes Jahr. Obwohl sie sich und allen anderen schwören, sie würden es nächstes Jahr nicht mehr machen, Die dahinterliegende Antriebskraft ist die Zugehörigkeitsmotivation.
 
Für Mitarbeiter, deren dominante Motivation das Zugehörigkeitsmotiv ist, gilt die Maxime: Es ist nicht so entscheidend, was das Team macht. Entscheidend ist, wie die Teammitglieder dabei miteinander umgehen und dass sie selbst Bestandteil des Teams sind. Sie arbeiten einbeziehend, unterstützend. integrativ. Als Führungskraft wissen Sie: Diese Mitarbeiterinnen sind wertvoll, weil sie quasi der Klebstoff des Teams sind, Sie nehmen die Verantwortung für das soziale Gefüge auf sich und ihnen ist dieses Gefüge fast wichtiger als die produzierten Ergebnisse.
 
Eine weitere wichtige Grundmotivation kennen Sie selbst noch aus Ihrer Schulzeit: Worum ging es beim 100-m-Lauf eigentlich? Um objektiv schnelles Laufen?. Sicher nicht - der Weltrekord lag schon damals in unerreichbarer Ferne. Es ging darum, besser als der Klassenkamerad zu sein. Oder es ging darum, die eigene Leistungsfähigkeit zu steigern, über sich selbst hinauszuwachsen, schneller zu laufen als letzte Woche. Diese Motivation, die Leistungsmotivation, ist unsere wichtigste Triebfeder und Antriebskraft. Sie hat neben der Freude, sich zu messen und zu verbessern noch eine andere Komponente: Stellen Sie sich einen Ihrer jüngeren Kollegen vor, der eine schwierige Aufgabe allein gelöst hat. Er ist voller Stolz auf sein Werk, Diese schöpferische Facette am Leistungsmotiv entspringt aus der Sache selbst, nicht aus der Anerkennung anderer. Das Motiv lautet: ich will etwas besonders Gutes schaffen. Denken Sie an scheinbar merkwürdige Beschäftigungen wie Modelleisenbahn bauen, Aquarien gestalten oder aus Streichhölzern Schiffe zu bauen. Auch wenn die Umwelt mit Unverständnis reagiert, entfaltet sich eine immense Kraft mit diesem gestaltenden Hobby.
 
Eine dritte Triebfeder bestimmt unser Handeln. Sie beschreibt die Regel: Für mich ist es nicht so wichtig, was und wie wir etwas machen. Wichtig ist, dass es mir gelingt, meine Ideen so einzubringen, dass sie von den anderen gewählt werden. Wichtig ist, dass ich bestimme, was wir machen. Dieses dritte Motiv ist unsere Machtmotivation.
 
Versuchen Sie jetzt einmal, bei den Mitarbeitern der obigen Diskussion die Grundmotive zu erkennen. Gelingt es Ihnen? Die Antwort lautet: Mitarbeiter A: Zugehörigkeitsmotiviert, Mitarbeiter C: Leistungsmotiviert. Mitarbeiter D: Machtmotiviert, Mitarbeiter E: Lernbedürfnis steht im Vordergrund.
Dieses Modell zu kennen ist für Ihre Führungsaufgabe wichtig. Mitarbeiter folgen umso lieber, je weniger die Gründe für ihr Verhalten in externen Ursachen liegen. Also nicht nach dem Motto: ,,Mein Chef hat mir ein so tolles Büro versprochen, da kann ich doch nicht." Mitarbeiter folgen dann gern, wenn die Bereitschaft aus ihnen selbst kommt, wenn sie ihre primäre Motivation befriedigen können. Dann haben sie ein hohes Maß an innerer Selbstverpflichtung. Im Umkehrschluss heißt das für mich als Führungskraft: Diese Selbstverpflichtung kann ich nur erreichen, wenn ich die gegenwärtig primäre Motivation meines Mitarbeiters kenne.
 
Sie haben nun ein einfaches Schema, auf dem wir aufbauen können. Natürlich kommen die Motive nie in Reinform vor. Warum wir bestimmte Dinge tun und andere lassen, ist immer eine Mischung aus allen drei Motiven. Aber wenn Sie genauer hinschauen, können Sie doch vorherrschende Beweggründe bei Mitarbeitern entdecken.
 
Es darf bei diesem Modell nicht vergessen werden, dass in bestimmten Entwicklungs- und Lebensphasen der Mitarbeiter andere Bedürfnisse im Vordergrund stehen können. Stellen Sie sich einen jungen Mitarbeiter vor, der gerade eine Familie gegründet hat. Obwohl er in seiner Grundmotivation sehr machtmotiviert ist, wird in dieser Phase für ihn das Bedürfnis nach Sicherheit (Ernährung der Familie, Sicherung des Arbeitsplatzes) im Vordergrund stehen. Für Sie als Führungskraft heißt das: Berücksichtigen Sie in der Zusammenarbeit mit ihm diese Bedürfnisse, wenn Sie ihn motivieren wollen. Stellen Sie sich einen Mitarbeiter vor, der das Spektrum seines Arbeitsplatzes ausgeschöpft hat und beginnt, sich zu langweilen. Obwohl seine primäre Motivation die Zugehörigkeitsmotivation ist, wird in dieser Entwicklungsphase sein Bedürfnis, neues zu lernen, im Vordergrund stehen. Bedürfnisse, die mit den Lebens- und Entwicklungsphasen wechseln, sind das Sicherheitsbedürfnis, das Bedürfnis nach Beziehung, das Anerkennungsbedürfnis, das Bedürfnis zu lernen und das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Ich zeige Ihnen nun, wie Sie auf das jeweils im Vordergrund stehende Bedürfnis eingehen und aktiv agieren können. Unser Ziel ist, effizient zu führen. Dann müssen wir unter Beachtung der Motive und Bedürfnisse unserer Mitarbeiter zwei sich ergänzende Führungsverhaltensweisen aufeinander ausrichten. Zum einen die helfenden, einbeziehenden und unterstützenden Verhaltensweisen (den Arm um den Mitarbeiter legen). Zum anderen geht es darum, mit der ausgestreckten Hand die Richtung zu weisen. Dieses sind die zielorientierten, anweisenden und anspornenden Verhaltensweisen, ein Beispiel:
 
Sie müssen als Chef den Mitarbeitern verkünden, dass der Standort verlagert wird und mit personellen Veränderungen zu rechnen ist. Ihr nächstes Gespräch findet mit einem Mitarbeiter statt, der seit langem zu den leistungsschwächeren in Ihrer Abteilung gehört. Die Bedürfnislage ist klar, Sicherheilsaspekte stehen im Vordergrund, denn der Mitarbeiter ahnt, dass es ihn treffen wird. Der Abgleich in einer solchen Situation ist schwierig: Die unterstützenden Verhaltensweisen müssen sich auf die Erleichterung der Situation beziehen und die richtunggebenden auf eine Richtung außerhalb der heutigen Tätigkeit. Keine leichte Aufgabe für Sie. Eine lösbare, wenn Sie sich die Bedürfnislage konsequent vor Augen führen, Die Fragen lauten: "Gib mir Sicherheit" und „Sag mir, was ich tun soll". Ihre Botschaften müssen hierauf Antworten geben.
 
Ganz anders sehen Fragen und Antworten aus, wenn die Bedürfnislage das Bedürfnis nach Beziehung (oder auch Zugehörigkeitsmotivation) ist: Eine neue Mitarbeiterin hat Schwierigkeiten, sich ins Team zu integrieren. Die Teammitglieder wollen sie nicht so recht annehmen, obwohl die Leistung stimmt — es ist nach längerer Zeit die erste ,,Neue“. Alle Gespräche fruchten nicht, keiner hat etwas gegen sie, aber man wird nicht warm. Sie kennen die Gruppenleiterin gut. Ihre Botschaft an sie: „Tu es mir zuliebe". Nicht unproblematisch, aber in diesem Fall funktioniert es, die Gruppenleiterin kümmert sich um die Neue und nach zwei Monaten ist der Fall erledigt.
 
Mit dem Bedürfnis nach Anerkennung werden wir in unserer Führungsrolle häufig konfrontiert. Manchmal schon so massiv, dass wir denken, der Mitarbeiter suche nur eine Applausplattform. Ihre Botschaften sind klar: Mit Zielsetzungen und herausfordernden Aufgaben machen Sie dem Unternehmen, der Gruppe und nicht zuletzt sich selbst das Bedürfnis des Mitarbeiters zunutze und lassen ihm bei Erfolg auch den ersehnten Applaus zukommen: ehrlich, gut inszeniert und (ganz wichtig) in der vollen Öffentlichkeit.
 
Das Bedürfnis nach Lernen ist manchmal verschüttet, aber häufig wieder erweckbar: Ich achte bei lernorientierten Mitarbeitern besonders auf den Zeitpunkt, wann sie ihre Aufgabe können. Spätestens dann ist der Moment gekommen, in dem ich sie in die Rolle des Lehrers bringe. Sie müssen ihr neu erworbenes Wissen sogleich anderen und unerfahreneren Mitarbeitern beibringen. Auch versorge ich solche Mitarbeiter konsequent mit vor- und nachbereitenden Tätigkeiten meiner eigenen Aufgaben, um sie mit anspruchsvolleren Fragen zu beschäftigen.
 
Die Königsklasse der Bedürfnisse in das Bedürfnis und Selbstverwirklichung. Hier ist unsere Fähigkeit gefordert, Mitarbeitern in Lebensfragen zur Seite zu stehen. Denn häufig ist das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung nicht in der aktuellen Position des Mitarbeiters zu stillen. Es kann sein, dass jemand sich nach langen Jahren erfolgreicher Tätigkeit fragt, oh er nicht noch einmal etwas anderes anfangen soll oder in eine Führungslaufbahn will, die in dieser Abteilung ja bereits mit Ihnen besetzt ist.
 
Das Wissen um die primäre Motivation Ihrer Mitarbeiter und ihre aktuellen Bedürfnisse ist wichtig, um die richtige Argumentationsstrategie zu wählen. Es ist genauso wesentlich, wenn es um das Anwenden von Führungsinstrumenten geht. Sie sollten diese immer mit dem Blick auf die Motivation Ihrer Mitarbeiter nutzen, damit sie wirkungsvoll sind. Mehr dazu im nächsten Artikel.
 
Noch zwei wichtige Tipps:
--> Richten Sie Ihre einbeziehenden und ausrichtenden Verhaltensweisen auf die 3 Grundmotive und 5 Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter aus.
--> Geben Sie nicht gleich auf, wenn es Ihnen nicht auf Anhieb gelingt.
 
 
Publiziert in Führung, Leadership
Freitag, 13 Juli 2012 10:25

Spaß bei der Arbeit? Was für ein Unsinn…

von: Frank Weber (www.weber-advisory.com)

 

Spaß bei der Arbeit? Was für ein Unsinn, zumindest dann, wenn sich dieser Satz zum Glaubensdogma entwickelt und als Eichmaßstab für die Bewertung des Berufsalltags dient. Das tut er leider vielfach und eine Heerschar „moderner“ Personaler und selbsternannter Coaches treten hierfür massiv ein.

 

In der Sommerzeit hier die Gelegenheit für eine differenzierte Betrachtung: Arbeit muss keinen Spaß machen, die Ergebnisse aber müssen Freude machen!

 

Zunächst einmal zum Wort „Spaß“. Ist es wirklich das richtige Wort? Spaß kommt vom italienischen „spasso“ und meint ursprünglich: Zerstreuung, Zeitvertreib und Vergnügen. Das alles bei der Arbeit oder vielleicht doch eher in der Freizeit?

 

Erste Kontrollfrage: Wie steht es mit den Menschen, die in Akkordarbeit am Fließband Automobile zusammenbauen, in Callcentern mit engen Zeitvorgaben Kunden betreuen oder in sogenannten Prozessing-Fabriken das Geschäft von Banken und Versicherungen – z.T. ebenfalls im Akkord – bewältigen? Wie steht es um die, die unter zeitlichen und persönlichen Opfern in wirtschaftlich schwieriger Zeit an der Sanierung eines Unternehmens arbeiten? Alles nur zum Zeitvertreib und zur Zerstreuung?

 

Die Forderung nach Spaß schafft ein gesteigertes aber lediglich punktuelles Sinnerleben, ein Gefühl von der Bedeutung des Herausgehoben-Seins. Die „Spaß-bei-der-Arbeit-Kultur“ lässt sich auch als Abwehr von Sinnkrisen verstehen, denn sie kompensiert durch ihre Intensität einen vordergründigen Mangel. Die augenblickliche Wertediskussion pervertiert. Werte und Religion tragen viele Menschen emotional nicht mehr. Sie schützen nicht mehr vor einem Gefühl der Sinnlosigkeit. Die Forderung nach dem Spaß bei der Arbeit hat den Vorteil, dass ein Mangel an langfristig wirkendem Sinn durch die Intensität des Augenblicks ersetzt wird. Mit dem Nachteil von Effekten, wie sie sich normalerweise nur bei Suchtkranken einstellen.

 

Zweite Kontrollfrage: Wie steht es mit den sich im Erwerbsleben immer wieder einstellenden Rückschlägen und Fehlern? Die machen dann keinen Spaß mehr, gehören aber trotzdem dazu. Der Beruf ist halt nicht immer nur Erfolg und äußeres Glück. Wer nicht in der Lage ist, Fehler, Verlusterfahrungen und Rückschläge innerlich zu bedauern aber auch zu verarbeiten, der erstarrt innerlich. Wahre Freude kann nur der empfinden, der auch das Gegenteil kennt und zulässt. Wer die negativen Gefühle verdrängt, der schneidet sich auch von den positiven ab und kann diese nicht wertschätzen.

 

So betrachtet wäre mir die Freude im Kontext des Arbeitens weitaus lieber. Muss dann Arbeit Freude machen? Wo das so ist, ist es in Ordnung. Wo nicht, muss zumindest das Ergebnis der Arbeit Freude machen – anderen und (damit) auch uns selber.

 

Warum arbeiten wir? Nur um einen Job zu machen? Arbeiten um zu leben? Für das Geld auf dem Konto? Führungskraft zu sein, um die „Insignien der Macht“ zu genießen?

 

Ein davon abweichender Gedanke: Es geht darum, einen Beitrag zum Ganzen zu leisten. Es geht um Ergebnisorientierung – nicht verstanden als monetäre Ergebnisse, sondern als Leistungsergebnisse, zum Beispiel als erreichten Kundennutzen. Stellt sich dieser ein, macht das Ergebnis der Arbeit Freude, vermittelt Stolz, motiviert und stiftet Sinn. Denn der Sinn der Arbeit liegt nicht in der Tätigkeit als solcher, sondern immer in deren Ergebnis.

 

Vor vielen Jahrhunderten arbeiteten drei Maurer an einer Mauer. Einige Steine mussten, damit sie perfekt passten, mit dem Hammer bearbeitet werden. Ein Wanderer kam vorbei und fragte die drei, was sie da tun. “Das sehen Sie doch”, erwiderte der erste mürrisch. “Ich klopfe Steine.” Und der zweite Maurer, der das gleiche tat, sagte gelangweilt: “Na, ich errichte eine Mauer, wie schon viele andere zuvor auch.” Der dritte Maurer allerdings trat zurück und antwortete stolz: “Ich baue eine Kathedrale”.

 

Der Weg dahin führt über die Führungskräfte. Diese verstehen dann ihre Arbeit nicht von ihrer Position her, sondern wie sie mit ihren Erfahrungen und ihrem Wissen, aber auch ihrem Einfluss zum Erfolg des Ganzen beitragen können. In dieser Ergebnisorientierung sind sie dann Vorbild für ihre Mitarbeiter in der täglichen Arbeit, wecken Motivation und stiften Sinn.

 

Frank Weber (www.weber-advisory.com)

Publiziert in HR Allgemein

Wir möchten SIE zum Gesundheitsevent in Kooperation mit unserer Redneragentur & IHK Wiesbaden einladen:

 

Slatco Sterzenbach referiert am 28.03.2012 zum Thema "Lebenskraft hoch 10",

danach folgt Peter Buchenau mit "Erst Feuer und Flamme, dann ausgebrannt" (Burn-Out) am 26.04.2012

und als Higlight kommt am 15. Mai 2012 der Extremsportler Joey Kelly zum Thema "Wie schaffe ich mein Ziel".


Nutzen Sie diese Gelegenheit und besuchen Sie diesen Event. Das Einzelticket erhalten Sie bei der IHK Wiesbaden für 49,-- €. Für 3er und 10er Abo´s gibt es Sonderkonditionen. 

Mehr erfahren Sie unter  http://www.ihk-wiesbaden.de/System/Veranstaltungen/1646194/Gesundheit_als_Erfolgsfaktor_17948968.html;jsessionid=5DADDC8364133251178453AAC9EB688D.repl1

 

 

 

Publiziert in HR Allgemein

Dass Lob die Leistung und Motivation von Mitarbeitern steigern kann ist hinlänglich bekannt. Von großer Bedeutung für die Wirksamkeit ist aber der Zeitraum, der zwischen demPeter Rach Team-Doktor ersten und dem nächsten Lob vergeht. Wie oft genau loben Sie? Ist es auch genug?

Sicher haben Sie längst einen entsprechenden Vorsatz gefasst. Die positive Wirkung von Lob und Anerkennung ist hinlänglich bekannt. Die Gefahren der leichtfertigen Verwendung von Lob habe ich in einem anderen Beitrag bereits diskutiert. Von unzähligen Chefs habe ich den Ausspruch mit voller Gewissheit gehört: Ich lobe sehr viel. Aber wie können Sie sich sicher sein, dass es auch genug ist?

Mit zahlreichen Studien über mehrere Jahrzehnte hat die Gallup-Unternehmensberatung den Zeitraum von 7 Tagen als optimal ermittelt. Alles ist eine Frage der Gehirnchemie: Ihr Lob schüttet beim Mitarbeiter Dopamin aus, eine rauschgift-ähnliche Substanz, die im Gehirn für ein Glücksgefühl und Befriedigung sorgt. Diese Droge, dieses tolle Gefühl, will das Gehirn immer wieder: das erzeugt die Motivation. Aber diese chemische Substanz wird innerhalb von wenigen Stunden wieder abgebaut. Der Rausch wird vergessen. Schon nach einer Woche geht die motivierende Wirkung Ihrer letzten Anerkennung gegen Null.

Jetzt mal Hand aufs Herz: schaffen Sie es, jeden Ihrer Mitarbeiter mindestens ein Mal pro Woche zu loben. Ich misstraue Ihrer Antwort, und das sollten Sie auch tun. Googeln Sie dazu mal den Suchbegriff „positive Illusion“. 94% aller Autofahrer halten sich für überdurchschnittliche gute Fahrer. Ich schätze ca. die Hälfte irrt sich. Ganz ehrlich, kaum eine Führungskraft schafft das. Und nur die wenigsten wissen von diesem 7-Tage-Zeitraum. Sie loben deswegen auch allenfalls dann, wenn sich ein Anlass ergibt. Also eher zu selten. Schade um den möglichen Produktivitätszuwachs.

Ist denn 1 Mal pro Woche je Mitarbeiter überhaupt zu schaffen? Das Aussprechen eines Lobes dauert ja eigentlich keine Minute. Schwieriger ist es schon, einen echten Anlass dafür zu finden. Man soll doch aufrichtig bleiben. Schließlich gibt es immer wieder Mitarbeiter, die nie einen Anlass für Anerkennung anbieten. Keine Leistung, kein Lob, keine Motivation, keine Leistung. Wollen Sie diesen Teufelskreis durchbrechen? So könnte es trotzdem funktionieren.

  1. 1.Stellen Sie sich bildlich vor, wie sich die Leistung Ihrer Mitarbeiter steigert, wenn Sie das Optimum an Anerkennung einhalten.
  2. 2.Leistungsschwache Mitarbeiter geben Ihnen – mit „normalen“ Kriterien gemessen nur selten Gelegenheit zur Anerkennung. Denken Sie ab sofort anders: Wenn Sie seit 4 Wochen Klavierspielen lernen, klingt ihr „lobenswerter“ Fortschritt ganz anders, als die Leistungssteigerung eines Konzertpianisten. Was auch immer Ihr Mitarbeiter gerade so kann: Schafft er auf einer 10er-Skala gerade eine 3, ist nicht die 10 sein Ziel. Schon für jede 4 gebührt ihm eine aufrichtige Anerkennung. Auf den individuellen Ausgangspunkt kommt es an.
  3. 3.Legen Sie am Anfang jeder Woche für jeden Ihrer Mitarbeiter im Voraus fest, was ein lobenswerter Tatbestand für ihn wäre. So können Sie bei Eintreten dieses Falles sofort, spontan und aufrichtig loben.
  4. 4.Die meisten Führungskräfte glauben einfach, sie würden schon genug loben. Sie irren sich, weil sie weder die Quantität noch die Qualität messen. Fragen Sie mal Ihre Mitarbeiter, ob sie ausreichend Anerkennung von Ihnen bekommen (Qualität). Lernen Sie dabei von den Äußerung Ihrer Mitarbeiter etwas über Ihre Leistung als Führungskraft.
  5. 5.Machen Sie ein spannendes Spiel daraus. Zählen Sie Ihre Lobe pro Woche (Quantität). Führen Sie eine persönliche Scorecard oder ein gut sichtbares Scoreboard auf Ihrem Schreibtisch. Es muss ja nicht jeder Mitarbeiter wissen, was Sie da zählen. Nutzen Sie Gegenstände, Symbole, Post-its als Erinnerungsstütze für Ihr Vorhaben. Belohnen Sie sich selbst, wenn Sie ihr Ziel - den nächsten Level - schaffen.
  6. 6.Schließen Sie mit Ihrem Mentor, Ihrem Chef, einem Kollegen oder Freund einen Vertrag über Ihr Vorhaben. Erfüllen Sie Ihren Vertrag nicht, spenden Sie einen festgelegten Betrag an eine gemeinnützige Organisation. Anderenfalls holen Sie sich IHR wöchentliches Lob ab.

Über den Autor, Peter Rach:

Peter Rach ist erfahrener Coach (DVNLP), NLP-Lehrtrainer des DVNLP. Außerdem arbeitet er als Team-Doktor und ist er Inhaber der Consultingfirma man2fan, die sich auf das Thema Mitarbeiter-Begeisterung und Teamentwicklung spezialisiert hat. Sitz ist in Mömbris, in der Nähe von Aschaffenburg und dem Rhein-Main-Gebiet. Zielgruppe sind vor allem mittelständische Unternehmen, die ihren Erfolg auf dem herausragenden Engagement ihrer Mitarbeiter aufbauen wollen. Die Geschäftsleitung hat Peter Rach, Diplomkaufmann für Marketing und Wirtschaftspsychologie, erfahrener Coach, Trainer und Marketing-Profi. Das Team besteht aus einem großen Netzwerk an erfahrenen Trainern, Psychologen und Coaches als freie Mitarbeiter. Sprechen Sie den Autor an: Peter Rach, Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!">Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein! oder 0177-4497497.

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Peter Rach – Lösungen für Mitarbeiter-Begeisterung und Personalentwicklung
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