Ein Winzling namens Corona hat die Gesellschaft, die globale Wirtschaft und die Unternehmen heftig durchgeschüttelt. Manche sehnen bereits ein „New Normal“ herbei. Doch die ganz großen Umwälzungen kommen erst noch. Um darauf vorbereitet zu sein, ist eine organisationale Neuausrichtung elementar.

Krisen machen Kurswechsel nötig und erzwingen Wandel. Krisen öffnen aber auch Türen, sie schaffen Durchbrüche und sorgen für Fortschritt. So wie der Katalysator in einem chemischen Versuchslabor setzen Krisen notwendige Prozesse in Gang oder beschleunigen diese. Sie forcieren Flexibilität und bringen Dynamik in vormals erstarrte Strukturen. Sie sorgen für Aufbruch, für Umbruch und Neuausrichtung.

Die Chance zur Neuausrichtung der Unternehmensstruktur

„Steuerung und Regelung sind gebunden an Stabilität, an die Vorhersagbarkeit zukünftiger Entwicklungen“, hat der viel zu früh verstorbene Systemforscher Peter Kruse schon vor Jahren geschrieben, und auch: „Für die Zukunft wird offenbar eine nächste Stufe der organisatorischen Intelligenz erforderlich: die Bildung von horizontalen, hierarchie- und bereichsübergreifenden Netzwerken, in denen Einzelne und Teams in freier Dynamik miteinander kooperieren.“

So bietet sich den Unternehmen jetzt eine historische Chance, eine tragfähige Basis zu schaffen, um die Zeit nach der Krise zu meistern. Ein bisschen mehr Home-Office als früher, mehr Videokonferenzen, zudem Dienstreisen umfänglich streichen, solche Schönheitsreparaturen reichen bei weitem nicht aus. Die entscheidende Frage ist vielmehr diese: Was werden die Unternehmen organisational und strukturell im Großen verändern, um als Future Champion in der Next Economy zu bestehen?

Mit altem Vorgehen kommt man in neuen Zeiten nicht weit

Die jetzige Krise hat die Mindsets der Organisationen unvermeidbar verändern. Sie sind agiler und digitaler geworden. Es hat sich gezeigt, wie wertvoll die Mitarbeiter:innen wirklich sind, wie engagiert und verantwortungsvoll sie handeln, wenn man sie unternehmerisch miteinbezieht und tatsächlich selbstorganisiert arbeiten lässt. Es gibt keinen einzigen Grund, „danach“ zu altem Vorgehen zurückzukehren.

Zudem ist deutlich geworden: Die Ära von Wachstum und Maximalrenditen um jeden Preis ist vorbei. Denn Tatsache ist: Das tradierte Wirtschaftssystem bedroht die Lebensgrundlage unseres Heimatplaneten. Zukunftssichere Unternehmen entwickeln sich zu vernetzten Organismen, die nachweislich auch Verantwortung für das Gemeinwohl und unsere Umwelt tragen.

Der Rückfall ins Gestern ist ganz gewiss keine Alternative

Die bisherigen Spielregeln unserer Arbeitswelt sind in der Ära der Industrialisierung entstanden. Da gehörten sie hin und haben gute Dienste geleistet. Denn damals ging es um das Steuern und Stabilisieren. In der Ökonomie von heute und morgen hingegen sind hohes Tempo, Adaptionsfähigkeit und ständiges Innovieren gefragt, um im „Wildwasser“ der Zukunft zu überleben. Mit Topdown-Formationen und tradierten Silo-Strukturen kommt man in einem solchen Umfeld nicht weit.

Deshalb darf es nicht nur um ein paar Stellschrauben gehen. Ein Company Redesign ist unerlässlich, um mit den Ungewissheiten eines sich immer schneller verändernden Übermorgens Schritt halten zu können. In diesem Kontext ist der konsequente Übergang zu einer zirkulären Unternehmensorganisation elementar. Und der Wandel von einer auf Disziplin und Effizienz getrimmten Arbeitswelt hin zu einer lebendigen Kooperations- und Innovationskultur ist unumgänglich.

Eine organisationale Transformation ist geradezu zwingend

Neue Businesszeiten können nicht auf althergebrachte Weise gemanagt werden. In einer Umgebung von gestern kann man nicht auf Gedanken für morgen kommen. Und zentrale Steuerung funktioniert nicht in komplexen Systemen. Solange sich an den Grundstrukturen nichts ändert, ist alles andere nur Puder und Schminke. Ein interdisziplinäres Umdenken des gesamten organisationalen Systems ist unumgänglich.

Doch klassische Unternehmen bleiben, visualisiert durch ein übliches Organigramm, einem Organisationsmodell verhaftet, das aus dem tiefsten letzten Jahrhundert stammt. Selbst da, wo sich Pilotteams neu ausrichten und selbstorganisiert arbeiten dürfen, verpufft deren Transformationsenergie, sobald sie auf ein verkrustetes Grundgerüst treffen. So gilt es nun, den wahren Grund für das Zaudern beim Aufbruch in die Digitalökonomie konsequent anzupacken: den Bremsklotz Unternehmensstruktur.

Das Orbit-Modell: Organisationskonzept für die Zukunft

Um fit für eine hyperdigitalisierte Hochgeschwindigkeitszukunft zu sein, kommt man um eine Transformation seines organisationalen Systems nicht herum. Zu diesem Zweck haben wir das Orbit-Modell entwickelt. Es hebt die Unternehmen auf eine neue Entwicklungsstufe. Propagiert wird eine zirkuläre, sich dynamisch weiterentwickelnde Organisationsstruktur und -kultur, die sich agil, adaptiv und mit hoher Wandlungskraft auf die Erfordernisse der neuen Zeit einstellen kann.

„So sieht das Unternehmensmodell der Zukunft aus“, titelt das Wirtschaftsmagazin Capital. Die neun dazugehörigen Aktionsfelder werden in „Die Orbit-Organisation“, Finalist beim International Book Award 2019, ausführlich beschrieben. Um den Umsetzungserfolg sicherzustellen, bietet sich eine Ausbildung zum zertifizierten Orbit-Organisationsentwickler an. Diese findet vom 16. bis 18. September 2021 in München statt. Zu weiteren Infos und zur Anmeldung geht’s hier.

Das Buch zum Thema – jetzt auch als Hörbuch

Anne M. Schüller, Alex T. Steffen
Die Orbit-Organisation
In 9 Schritten zum Unternehmensmodell
für die digitale Zukunft
Gabal Verlag 2019, 312 Seiten
ISBN: 978-3869368993
Finalist beim International Book Award 2019

Die Autorin

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Zu diesen Themen hält sie Impulsvorträge und bietet Workshops an. Sie zählt zu den gefragtesten Rednern im deutschsprachigen Raum. 2015 wurde sie für ihr Lebenswerk in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Vom Business-Netzwerk LinkedIn wurde sie zur Top-Voice 2017/2018 und vom Business-Netzwerk Xing zum Spitzenwriter 2018 gekürt. 2019 erhielt sie den Best Business Book Award. Zudem wurde sie zum HR Influencer erwählt. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Orbit-Organisationsentwickler sowie zertifizierte Customer Touchpoint Manager aus. Kontakt: www.anneschueller.de

Dringender als jemals zuvor brauchen die Unternehmen unkonventionelle Ideengeber mit innovativen Gedanken, Mut, Biss und Tatendrang. Solche Menschen sind auch als interne Querdenker oder Organisationsrebellen bekannt. Sie sind Wachrüttler, Infragesteller, Andersmacher, Vorwärtsbringer, Zukunftsgestalter. Sie sprühen vor Ideen, wie man das, was in die Jahre gekommen ist, besser machen könnte, sollte und müsste.

Sie reden Klartext, wenn sie Verfahrensweisen aufgespürt haben, die aus der Zeit gefallen sind. Sie zeigen auf alles, was für Kollegen und Kunden eine Zumutung ist. Sie kämpfen sogar gegen Windmühlen an. Und all das tun sie, weil ihre Firma ihnen wirklich am Herzen liegt. Würden sich die Unternehmen mehr für ihre internen Freigeister öffnen und eine konstruktive Querdenkerkultur etablieren, täten sie sich mit dem Sprung in die Zukunft unglaublich leicht.

Sind Querdenker tatsächlich erwünscht?

In den meisten traditionellen Firmen sind Querdenker leider nicht erwünscht. Man hat sie längst fortgejagt, kaltgestellt, kleinmütig gemacht. Oder man lässt sie gar nicht erst ins Unternehmen hinein. Bereits im Bewerbungsprozess werden Querdenker aussortiert, weil sie mangelnden Konformismus zeigen. Konformismus erscheint zwar auf den ersten Blick praktisch, doch in Wahrheit ist er äußerst gefährlich.

Denn Konformismus ist eine Haltung, so der Duden, „die durch Angleichung der eigenen Einstellung an die herrschende Meinung gekennzeichnet ist.“ Konformismus knipst das kritische Denken aus und fügt sich unreflektiert in die gängigen Vorgehensweisen. Das Kritikvermögen versandet, Uniformität und Gleichschritt stellen sich ein. Das Ergebnis ist Mittelmaß – oft der Anfang vom Ende.

Nur das Besondere hat eine gute Zukunft

Nur das Besondere, Faszinierende, Bemerkenswerte hat eine Zukunft. Bei Allerweltslösungen und Beliebigkeit entscheidet allein der Preis. Dann soll es wenigstens billig sein. Für die Bilanz ist das verheerend. So gehört das Denken und Handeln gegen die Regel zu den maßgeblichsten Erfolgsfaktoren, um sich von Durchschnitt und Mittelmaß abzuheben.

Doch da, wo Querdenker nicht aktiv werden dürfen, verstärken sich die Beharrungstendenzen – und damit droht der schnelle Weg in die Versenkung. Wie man sich davor schützt? Identifizieren Sie Ihre Querdenker und starten Sie mit ihnen als Vorhut zügig einen Prozess mit dem Ziel, sich von innen heraus neu zu erfinden, um konkurrenzfähig zu bleiben und zukunftssicher zu werden.

Sich attraktiv für Querdenker machen

Für Zukunftsfähigkeit sorgen? Vor allem die talentierten Vertreter der Nachwuchsgeneration sind für diese Aufgabenstellung prädestiniert. Mit hohem Tempo, digitaler Kernkompetenz und einem Riecher für Innovationen treiben sie neue Vertriebs-, Marketing-, Organisations-, Arbeits-, Finanzierungs-, Kommunikations-, Kauf- und Geschäftsmodelle voran.

Eine tatsächlich gelebte Querdenkerkultur zieht die besten der jungen Ideengeber wie magisch an. Ihnen geht es vor allem um spannende Aufgaben, experimentelle Freiräume, einen bereichernden Erfahrungsverlauf und Möglichkeiten, sich selbstwirksam einzubringen. Alphahierarchische Unternehmenslandschaften mit Command & Control hingegen sind für sie nicht akzeptabel.

Wie man eine Querdenkerkultur etabliert

Unternehmensinterne exzellente Querdenker sind erste Wahl, wenn es gilt, sich einerseits mit Blick auf die Mitarbeiter und andererseits mit Blick auf die Kunden besser für unsere Hochgeschwindigkeitszukunft zu rüsten. Sie können, sollen und müssen quer durch das gesamte Unternehmen tätig werden, um die Anbieter- und Arbeitgeberattraktivität unter die Lupe zu nehmen und alles Hinderliche aufzuspüren.

Vor allem Entwicklungssprünge, Andersartigkeit und das einfallsreiche Neukombinieren von Möglichkeiten bringen von nun an Erfolg. So braucht es in der voranschreitenden Digitalökonomie nicht nur ein effizientes Innovationsmanagement, sondern auch eine ausgeprägte Querdenkerkultur. Wie man diese Schritt für Schritt etabliert, zeigt mein neues Buch „Querdenker verzweifelt gesucht - Warum die Zukunft der Unternehmen in den Händen unkonventioneller Ideengeber liegt".

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Das Machtverhältnis zwischen Anbieter und Verbraucher hat sich umgekehrt. Der Kunde hat sich vom passiven Konsumenten zum aktiven Marktgestalter gewandelt. Nicht länger die Unternehmen, sondern deren Kunden bestimmen inzwischen die Spielregeln, nach denen „verkaufen“ gespielt wird. Das „Reh“ hat nun die Flinte in der Hand.

Der Kunde ist der wahre Boss. Er stellt die Anforderungen und die Unternehmen führen sie aus – und zwar bitte möglichst sofort! Wer nicht nach den Regeln der Kunden spielt, spielt morgen nicht mehr mit. Denn Geldscheine sind Stimmzettel. Damit wählen wir, oder wir wählen ab. Wenn dem Kunden was nicht passt, bleibt sein Portemonnaie einfach zu. Und im Web erzählt er der ganzen Welt, warum das so ist.

Treudoofe Kunden sind ausgestorben

Anstatt den bunten Werbewelten zu lauschen, beschaffen sich immer mehr Interessenten die kaufrelevanten Informationen von Mitmenschen und nicht mehr direkt von den Anbietern. Unternehmen müssen sich – ob sie wollen oder nicht – auch daran gewöhnen, dass ihre Kunden die Pressearbeit, den Vertrieb und sogar Innovationsprozesse immer öfter selbst in die Hand nehmen. Das Internet ist ihr Helfershelfer. Hierbei haben sich Meinungsportale, Foren und Business-Blogs zu höchst einflussreichen Instrumenten von Kundenmacht entwickelt.

So gilt es nun, die internen Abläufe sowie das Marketing und den Vertrieb mit den Kunden gemeinsam zu organisieren, anstatt diese, wie meist immer noch üblich, einseitig zu berieseln oder ihnen zwangsweise und unkoordiniert das aufzudrücken, was das Unternehmen selbst für gut und richtig hält. Der treudoofe Kunde war gestern. Willkommen im Zeitalter der Partizipation. Und willkommen in der Empfehlungsökonomie.

Willkommen in der Empfehlungsökonomie

Die einzigen, die das Überleben eines Unternehmens auf Dauer sichern können, sind dessen Kunden. Und zwar begeisterte, durch und durch loyale Immer-wieder-Kunden, die zudem als aktive Empfehler das Neugeschäft sichern. Neben den ertragsstarken eigenen Kunden rücken demnach zunehmend „Influencer“ in den Fokus. Das sind Fan-Kunden, die als vertrauenswürdige Berater, Meinungsbildner und vertriebswirksame Referenzgeber fungieren. Sie sind die wahren „Marktführer“, Navigatoren in einer zunehmend komplexen Business-Welt.

„Sei wirklich gut, und bring die Leute dazu, dies engagiert weiterzutragen“, so lautet das neue Business-Mantra. Gerade bei strategischen Überlegungen wird immer noch viel zu oft übersehen, dass die effizientesten Wachstumstreiber all die Kunden sind, die die Angebote eines Unternehmens vehement weiterempfehlen. Dies tun sie allerdings nur unter dieser Bedingung: Man verschaffe ihnen Problemlösungen und gute Gefühle.

• Das heißt im BtoB-Geschäft: den Kunden helfen, erfolgreicher zu sein.
• Und das heißt im BtoC-Geschäft: den Kunden helfen, besser zu leben.

Management heißt: Kunden glücklich machen

Auch wenn nüchterne Sitzungszimmer, überfrachtete Powerpoints und voll geschriebene Excel-Sheets eine andere Sprache sprechen: Verkaufen ist, genau wie Führen, nichts anderes als Emotionsmanagement. Was Mitarbeiter sich von ihren Chefs am meisten wünschen, ist Menschlichkeit. Und Kunden kaufen niemals Produkte, sondern ein besseres, angenehmeres, bequemeres, sicheres Leben sowie Dematerialisiertes wie Flexibilität, Komplexitätsreduktion, Zeit, Glück, Ruhm, Liebe und beruflichen wie auch privaten Erfolg. Und wir bezahlen Unternehmen für die Leistung, genau dies zu verstehen.

Emotionen sind die wahren Treiber menschlichen Verhaltens. Selbst in den scheinbar so kühlen Management-Etagen herrschen sie vor: Privilegien, Statussymbole und das Inszenieren von Macht sprechen eine deutliche Sprache. Jede noch so „knallharte“ Entscheidung ist unterschwellig von persönlichen Motiven geleitet – selbst dann, wenn die Führungselite dies vehement abstreiten würde. Das Überleben in den Märkten der Zukunft hat also auch maßgeblich damit zu tun, dass Manager endlich begreifen, wie das menschliche Hirn funktioniert.

Manager zeigen kaum Interesse an Kunden

Klassische Managementbücher beschäftigen sich mit allem Möglichen: mit Managementtrends und -methoden, mit Strategien, Leadership und Wertewelten. Über eines sprechen sie jedoch viel zu wenig: über den Kunden. Der kommt hauptsächlich in wohlklingenden Sonntagsreden vor. Unternehmenserfolg verlangt aber nicht nur nach Budgets und Businessplänen, sondern vor allem nach Kundenverstehern.

Doch unserer versachlichten, zahlenhörigen Führungselite ist auf dem Weg nach oben oft der gesunde Menschenverstand völlig abhandengekommen. Das Tagesgeschäft hat sie dem Kunden entfremdet, der Bezug zur Basis ist verloren gegangen. Ihr Fetisch heißt Quartalsbericht. Kurzfristige Effizienzsteigerungen und Kosteneinsparungen bestimmen die Denkmuster. Seelenlose Taschenrechner haben das Sagen. Und der Kunde spielt nur eine Nebenrolle.

Studiert man etwa den Stellenmarkt, so werden reihenweise kostenbewusste Manager gesucht. Und kundenbewusste? Fehlanzeige! Wer sich mit Führungskräften unterhält, hört viel über Prozessoptimierung, Dauermeetings und die Tücken der Konkurrenz. Selten hört man etwas über die Kunden. Viele kennen diese nur noch aus Budgetbesprechungen und Marktforschungsberichten. Doch Hörensagen reicht nicht. Wer wissen will, was Kunden wirklich brauchen, wie sie ticken, was sie eigentlich mögen und wie man sie begeistern respektive erfolgreich machen kann, der gehe öfter mal raus und rede mit ihnen! Von Kunden kann man eine Menge lernen.

Weiterbildung im Marketing: Ausbildung zum zertifizierten Customer Touchpoint Manager vom 12. bis 14. 12. 2014 in München

Über die Zukunft eines Unternehmens entscheidet, was an den Touchpoints in den „Momenten der Wahrheit“ zwischen Anbieter und Kunde tatsächlich passiert. Deshalb müssten sich alle Unternehmensbereiche auf das Kundenwohl fokussieren. Doch Silodenke, Abteilungsegoismen, persönliche Eigeninteressen und das Gerangel um die Vorherrschaft in punkto Macht und Budgets verhindern dies oft.

Deshalb brauchen Unternehmen nicht nur ein Customer Touchpoint Management, sondern auch einen Customer Touchpoint Manager. Seine Kernaufgabe ist es, eine hundertprozentige Kundenorientierung zu ermöglichen und abteilungsübergreifend ein durchgängig positives, begeisterndes, verlässliches und vertrauensvolles Markenerlebnis sicherzustellen.

Die dreitägige Ausbildung zum zertifizierten Customer Touchpoint Manager richtet sich vor allem an ambitionierte Mitarbeiter aus den Bereichen Marketing und Kundenservice, die im Kontext unserer neuen Businesswelt und mithilfe dieser Zusatzqualifikation die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Arbeitgeber sichern wollen. Sie findet vom 12. bis 14. 12. 2014 in München statt. Zu weiteren Informationen und zur Anmeldung geht’s hier: http://www.touchpoint-management.de/ausbildung-zum-customer-touchpoint-manager.html

Das Buch zum Thema

Anne M. Schüller: Touchpoints
Auf Tuchfühlung mit dem Kunden von heute
Managementstrategien für unsere neue Businesswelt
Mit einem Vorwort von Prof. Dr. Gunter Dueck
Gabal, 5. aktualisierte Auflage, 350 S., 29,90 Euro, 47.90 CHF
ISBN: 978-3-86936-330-1
Ausgezeichnet als Mittelstandsbuch des Jahres und mit dem
Deutschen Trainerbuchpreis 2012

Anne M. Schüllers Titel "Das Touchpoint-Unternehmen" wurde auf der Frankfurter Buchmesse zum „Managementbuch des Jahres“ gekürt. Die GABAL-Autorin nahm die Ehrung aus den Händen von Wolfgang Hanfstein, Chefredakteur von managementbuch.de, entgegen und zeigte sich begeistert: „Wir befinden uns mitten im größten Change-Prozess aller Zeiten. Der Erfolg meines Buches und diese Auszeichnung zeigen, dass unsere Business- und Arbeitswelt dabei ist, sich unumkehrbar zu verändern. Der Wandel von einer Pyramidenorganisation zum Netzwerkunternehmen muss nun im Eiltempo klappen. Und Kollaboration auf allen Ebenen ist für die Unternehmen unumgänglich geworden.“

„Ein stimmiges und vor allem umsetzbares Konzept, mit dem sich Management-Vordenkerin Anne M. Schüller in die allererste Riege der Management-Autoren schreibt“, so Hanfstein über die Beweggründe für die Auszeichnung. "Schüller erklärt in ihrem Buch, welch weitreichende Folgen die Machtverlagerung hin zu Kunden und Mitarbeitern für die Gestaltung und Führung von Unternehmen hat und liefert sofort umsetzbare Tipps, wie Führungskräfte ihre Mitarbeiter auf das Wohlergehen der Kunden ausrichten."

Das Buch

Managementbuch des Jahres 2014
Anne M. Schüller:
Das Touchpoint-Unternehmen
Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt
Gabal, März 2014, 368 S., 29,90 Euro
ISBN: 978-3-86936-550-3
www.touchpoint-management.de

Das Hörbuch

Anne M. Schüller:
Das Touchpoint Unternehmen
Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt
Gabal, ungekürzte Hörbuchfassung, 10 CDs, 49,90 Euro
ISBN 978-3-86936-501-5

Die Autorin

Anne M. Schüller ist Managementvordenkerin, elffache Buch- und Bestsellerautorin, Keynote-Speaker und Businesscoach. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum und ist Gastdozentin an mehreren Hochschulen. Ihr Buch "Touchpoints" wurde zum Mittelstandsbuch 2012 gekürt und mit dem Deutschen Trainerbuchpreis 2012 ausgezeichnet. Kontakt: www.anneschueller.de

Die Arbeitswelt hat sich unbestreitbar verändert. Sie ist kollaborativer und auch vernetzter geworden. Das Gestalten einer dementsprechenden Unternehmenskultur spielt eine zunehmend wichtige Rolle. Zu diesem Zweck wurde ein neues Berufsbild geschaffen: der interne Touchpoint Manager. Als Bindeglied zwischen Organisation, Mitarbeitenden und Führungskreis ist der interne Touchpoint Manager für unternehmenskulturnahe Themen und das Wohlergehen der Menschen zuständig. Er sorgt sich um die körperliche, geistige und seelische Fitness der Mitarbeiterschaft, damit deren Performance auf Höchststand bleibt.

Diese Funktion hat sowohl strategische als auch operative Komponenten. Von daher ist sie viel mehr als nur ein bisschen Mitarbeiterstreicheln. In Zeiten von Talente-Knappheit und Social Media-Gerede kann sie über die Zukunft eines Unternehmens maßgeblich mitentscheiden. Insofern benötigt ein interner Touchpoint Manager die absolute Rückendeckung der Geschäftsleitung, da sein Weg holprig ist und er sich nicht immer nur Freunde macht. Denn wer als atmosphärischer Interessenvertreter der Mitarbeiter unterwegs ist, deckt zwangsläufig auch Missstände auf.

Ein interner Touchpoint Manager ist Advokat der Mitarbeiter und Brückenbauer zwischen Oben und Unten. Sein mögliches Aufgabenfeld:

• Büroorganisation und Büroleben

• Mitarbeiterevents und Sozialprojekte

• Sportangebote und Gesundheitsprogramme

• Initieren von Mitarbeiterbefragungen

• Prävention von Mitarbeiterfluktuation

• Involvement bei der Mitarbeiterauswahl

• Onboarding- und Offboarding-Begleitung

• Exit-Interviews und Ehemaligen-Betreuung

• Betreuung von Arbeitgeberbewertungsportalen

• Kummerkasten, gute Seele, Mediator

• Innerbetriebliches Ideenmanagement

• Moderation von internen Touchpoint-Projekten

• Vernetzung aller über Abteilungsgrenzen hinweg

Insofern ist der interne Touchpoint Manager Generalist. Er hat eine ausgereifte Persönlichkeit, die gleichzeitig verbindlich und feinfühlend, aber auch analytisch und strukturierend ist. Der Stelleninhaber sollte interdisziplinär arbeiten können und sich sowohl in Führungs- also auch HR-Themen auskennen. Er benötigt psychologischen Kenntnisse und Coaching-Kompetenz. Er ist Moderator, Netzwerker, Kommunikator und Diplomat in einer Person. Er muss leidenschaftlich vom Nutzen seiner Funktion überzeugt sein, um überzeugen zu können. Mithilfe des Collaborator Touchpoint Management Prozesses lässt sich diese Aufgabenstellung systematisieren.

Die Ausbildung zum zertifizierten internen Touchpoint Manager richtet sich vor allem an ambitionierte Beschäftigte aus den Bereichen Mitarbeiterführung und Personalwesen, die im Kontext unserer neuen Arbeitswelt und mithilfe dieser Zusatzqualifikation die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Arbeitgeber sichern wollen. Sie findet vom 29. bis 31. August 2014 in München statt und wird von Anne M. Schüller, Vordenkerin des Touchpoint Management im deutschsprachigen Raum, durchgeführt. Zu weiteren Informationen und zur Anmeldung geht’s hier: http://www.touchpoint-management.de/ausbildung-zum-collaborator-touchpoint-manager.html

Das Buch zum Thema

Anne M. Schüller:
Das Touchpoint-Unternehmen
Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt
Gabal, März 2014, 368 S.
ISBN: 978-3-86936-550-3

Die Autorin

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfache Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum und hält Vorträge und Workshops zum Thema. Sie ist Gastdozentin an mehreren Hochschulen. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager aus und vergibt Touchpoint-Lizenzen. Kontakt: www.touchpoint-management.de und www.anneschueller.de

Die Arbeitswelt hat sich unbestreitbar verändert. Sie ist kollaborativer und auch vernetzter geworden. Das Gestalten einer dementsprechenden Unternehmenskultur spielt eine zunehmend wichtige Rolle. Das interne Touchpoint Management und der Touchpoint Manager können dabei sehr hilfreich sein.

Beim internen Touchpoint Management geht es um die Koordination aller Interaktionspunkte zwischen den Führungskräften und Mitarbeitenden einer Organisation. Ziel des insgesamt vierstufigen Prozesses ist es, die Interaktionsqualität zu verbessern, inspirierende Arbeitsplatzbedingungen zu gestalten und – im Rahmen eines wertschätzenden Klimas – ansprechende Leistungsmöglichkeiten zu schaffen. Jeder Kontakt kann als Chance genutzt werden, die Exzellenz der Mitarbeiter zu erhöhen, ihre emotionale Verbundenheit zum Unternehmen zu stärken und wirkungsvolle Mundpropaganda nach innen und außen auszulösen.

Das interne Touchpoint Management betrachtet die „Reise“ eines Mitarbeiters durch das Unternehmen und geht von dessen Standpunkt aus. An jedem Kontaktpunkt kann es zu positiven wie auch negativen Erfahrungen kommen, die eine Mitarbeiterbeziehung stärken oder zermürben, beziehungsweise Motivation, Loyalität und Engagement wachsen oder bröckeln lassen. Jedes Vorkommnis kann dabei Zünglein an der Waage sein. Am Ende ist es eine Summe zumeist emotionalisierender Details, die den Ausschlag dafür gibt, ob ein Mitarbeiter eine Durchschnitts- oder Spitzenleistung erbringt, ob er im „Machenmüssen“ oder im „Machenwollen“ ist, und ob er bleibt oder geht.

Der Prozess in vier Schritten

In Schritt 1 werden zunächst alle Interaktionspunkte gesichtet, die ein Bewerber mit dem Unternehmen und ein Mitarbeitender im Rahmen der Zusammenarbeit mit einer Führungskraft hat oder haben könnte. Sind diese aufgelistet, werden die Ereignisse, die dort passieren, den Kategorien „enttäuschend“, „okay“ und „begeisternd“ zugeordnet. Dabei geht es sowohl um die kritischen Geschehnisse als auch um die positiven Erlebnisse, die einem dort widerfahren oder im schlimmsten Fall widerfahren könnten. Die Mitarbeitenden werden durch passende Fragestellungen aktiv in diese Analysephase eingebunden.

Schritt 2 beinhaltet das Definieren der angestrebten Zielsituation und das Sondieren passender(er) Vorgehensweisen an solchen Interaktionspunkten, die man für die anvisierten Mitarbeitergruppen optimieren will. Hierbei geht es sowohl um eine unternehmenskulturelle Basis als auch um die konkreten Dos and Don‘ts, also darum, was erwünscht und was unerwünscht ist.

Schritt 3 befasst sich mit der Planung und Umsetzung von Maßnahmen, die von der analysierten Ist-Situation zur gewünschten Soll-Situation führen. Vieles muss dabei von den Führungskräften selbst in die Hand genommen werden, manches lässt sich an einen internen Touchpoint-Manager übertragen, und einiges kann zum Beispiel im Rahmen von Großgruppen-Events mit den Mitarbeitern gemeinsam konzipiert werden. So erzeugt man den „Mein-Baby-Effekt“. Weniger ist dabei mehr. Man wählt also ein Thema, das sowieso schon allen auf den Nägeln brennt. Oder man fängt mit wenigen wichtigen Touchpoints an. Oder man wählt einen „Quick Win“ zum Start, also eine Maßnahme, die schnelle Resultate verspricht.

In Schritt 4 geht es um das Ergebnis-Monitoring und das weitere Optimieren der Führungsarbeit. Touchpoint-Maßnahmen sollten vor allem langfristig positive Auswirkungen auf die mitarbeiterbezogenen Kennzahlen haben, wie etwa auf die durchschnittliche Bleibedauer, die Fluktuationsrate, die Kranktage, den Ideenoutput, den Weiterbildungswillen, die Produktivität sowie die Weiterempfehlungsbereitschaft der Mitarbeiter im Arbeitsmarkt. Am Ende des Weges steht eine Organisation, die hocheffizient ist - und zutiefst human.

Das Buch zum Thema

Anne M. Schüller:
Das Touchpoint-Unternehmen
Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt
Gabal, März 2014, 368 S.
ISBN: 978-3-86936-550-3

Die Autorin

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfache Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum und hält Vorträge und Workshops zum Thema. Sie ist Gastdozentin an mehreren Hochschulen. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager aus und vergibt Touchpoint-Lizenzen. Kontakt: www.touchpoint-management.de und www.anneschueller.de