„Ist doch Gedöns. Lassen Sie uns doch bitte über greifbare Dinge sprechen“, so der Geschäftsführer eines größeren Verpackungsunternehmens vor einigen Monaten im Gespräch.

Vor dem Eingang des Unternehmens war mir etwas aufgefallen: Dort, wo sonst Einheitsgartenlandschaften aus Rasen, Buchsbaum und Kirschlorbeer dominieren, traf ich auf eine liebevoll angelegte Komposition aus seltenen Rosen und Teehybriden.

Hierauf angesprochen, meinte er, dass diese Sammlung neben seinem Unternehmen seine zweite Leidenschaft sei. Reisen zu unterschiedlichen Züchtern und Auktionen sowie intensive gärtnerische Bearbeitung der Anlage (durch einen Spezialisten) würden dieses Schmuckstück ständig verbessern.

Als ich ihn nach dem Boden fragte, bekam ich sogleich eine Lektion, dass man da nicht jede x-beliebige Erde nehmen könne. Hinsichtlich Struktur und Stabilität wären besondere Maßstäbe anzulegen. Da Rosen zudem eine relativ schnelle Bodenmüdigkeit verursachen, benötigen sie einen regelmäßigen Erdaustausch bzw. eine spezifische Düngung. Mit anderen Worten, hier müsse man eine besondere Kultur anlegen.

Nun waren wir beim Thema – „Na, da haben Ihre Rosen und Ihr Unternehmen einiges gemeinsam“, führte ich an und blickte in erstaunt nachdenkliche Augen. Breite etymologische Ausführungen ersparen wir uns. Nur so viel: Bei Kultur handelt es sich um eine Eindeutschung des lateinischen Begriffs cultura, der eine Ableitung von colere „pflegen, urbar machen, ausbilden“ darstellt.

So verstanden hat dann Arbeit an der Unternehmenskultur etwas damit zu tun, den Acker für eine weiterhin fruchtbare Unternehmensentwicklung zu bestellen. Wie auch bei den Rosen benötigen Führungskräfte und Mitarbeiter eine bestimmte Struktur und Stabilität. Pflegende Arbeiten vermeiden auch hier eine gewisse „Bodenmüdigkeit“ und mindern damit die Gefahr von fehlender Arbeitgeberattraktivität und Fluktuation. Aufblühende Belegschaften und schlechter Boden passen nicht zusammen.

In den letzten Wochen haben wir eine Analyse der momentanen Betriebskultur gemacht, gemeinsam mit Geschäftsführung und den Führungskräften die Ausprägungen einer Wunschkultur erarbeitet und konkrete sowie messbare Maßnahmen definiert, wie das Delta zwischen beiden geschlossen werden kann. Erste Indikationen lassen ein besseres Betriebsklima und eine steigende Produktivität erkennen.

Unternehmenskultur ist nichts Weiches und Unbestimmbares, sondern Kristallisationspunkt von Leistungsfähigkeit und Erfolg. Eine Kulturanalyse schafft Transparenz über die Leistungspotenziale einer Organisation. Kein Liebhaber von wertvollen Rosen pflanzt seine Schätze in eine unkultivierte Erde. Warum also das wertvolle Unternehmen anders behandeln?

Frank Weber

www.weber-advisory.com & www.shikar.com

Frank Weber ist selbstständiger Unternehmensberater und Partner der SHIKAR GROUP Deutschland GmbH sowie ehrenamtlicher Vorstand des „Deutscher Arbeitgeber Verband e.V.“ Er konzentriert sich als auf organisatorische und persönliche Entwicklungs- und Veränderungsprozesse.

Einmal im Jahr trifft sich der Deutsche Investor Relations Verband (DIRK) zu seiner Jahrestagung. Im DIRK ist ein Großteil der Unternehmen versammelt, die über ein Börsen-Listing verfügen und entsprechende shareholder-value-relevante Themen prägen die Erörterungen auf der Jahrestagung. Insofern sind sowohl Agenden als auch Referenten der Tagungen ein guter Seismograf dafür, welche Themen Investoren bewegen und was den shareholder-value antreibt.

Bemerkenswert war in diesem Jahr die Rede von Karen Peetz, Präsidentin des weltgrößten Wertpapierverwahrers „BNY Mellon“. Sie sieht die Investor Relations Arbeit am Wendepunkt und fordert eine veränderte geistige Arbeit im Wechselspiel zwischen Kapitalgebern und –nehmern. Investoren seien infolge der Wirtschafts- und Finanzkrise deutlich skeptischer geworden. Zugleich aber müssten sie investieren und suchten nun nach Unternehmen, Branchen und auch Geschäftsmodellen, denen sie vertrauen könnten. Dabei unterzögen die Investoren die Gesellschaft und deren Repräsentanten einer Art von „Charaktertest“, über dessen Ergebnis vor allem die Bemühungen zur Herstellung von Transparenz entscheide, so Peetz.

Zyniker würden nun behaupten, dass hierin eine Rückkehr zu den Tugenden des ehrbaren Kaufmanns zu erkennen sei. Einer Art des Wirtschaftens, in der berechtigtes und nicht blindes Vertrauen Messlatte für die Auswahl von Geschäftspartnern und deren Miteinander ist. Also etwas, was im Grunde eine Selbstverständlichkeit ist. Wenn prominente Unternehmensführer nun eine Rückkehr zu Selbstverständlichem fordern, sei die Frage erlaubt, welchen Stellenwert Vertrauen in der Zwischenzeit hatte?

Durch die Wirtschafts- und Finanzkrise mussten besonders in Deutschland die Unternehmen Imageverluste hinnehmen. „Während weltweit … Regierung und Wirtschaft gleichermaßen als Verursacher der Krise gesehen werden, sehen die Deutschen die Verantwortung stärker auf Seite der Wirtschaft.“ So läge, laut dem 10. Edelman Trust Barometer, bei welchem 4.475 Meinungsführer zum Thema Vertrauen in Institutionen befragt wurden, nach Ansicht von 88% der Befragten die Verantwortung für die Wirtschafts- und Finanzkrise bei der Wirtschaft, während nur 67% die Verantwortung der Regierung zuschreiben.

Damit liegt der Handlungsbedarf auf der Hand: Die Art, wie Unternehmen die momentane Periode des Wiederaufbaus von Vertrauen meistern, werde dauerhaft die Fähigkeit beeinflussen, Investoren zu gewinnen und auch bei der Stange zu halten, so Peetz. Mit anderen Worten, je schlechter die Reputation und je niedriger das Vertrauen ins Management ist, desto teurer wird die Refinanzierung bis hin zur Unmöglichkeit – auch kein neuer Gedanke, schön aber, dass er langsam in Kapitalmarktkreisen offen thematisiert wird.

weber.advisory fasst den Gedanken der Reputation weiter. Einseitige Bemühungen um Transparenz und gutes Image im Kapitalmarkt springen zu kurz. Es muss das Ziel eines Unternehmens sein, bei allen Stakeholdern ein gutes, konsistentes und kongruentes Image zu haben. Angesichts der MINT-Problematik, des Fachkräftemangels und der demografischen Entwicklung wandert der Fokus immer stärker von der Ressource Kapital zur Ressource Mitarbeiter. Die Schlussfolgerung von Peetz lässt sich umformulieren: Die Art, wie Unternehmen die momentane Periode des Wiederaufbaus von Vertrauen meistern, werde dauerhaft die Fähigkeit beeinflussen, Mitarbeiter zu gewinnen und auch bei der Stange zu halten.

Unternehmen erwarten Kunden- sowie Mitarbeitertreue und vergessen, dass diese Treue die Folge der Treue des Unternehmers ist – Treue Kunden und Mitarbeitern gegenüber, treu der Realität gegenüber zu sein, treu zu seinen Grundsätzen zu stehen. In Zeiten erhöhter Ungewissheit schätzen Kunden und Mitarbeiter Verlässlichkeit, und dann bewahrheitet sich besonders, dass ein Unternehmen ohne Grundsätze ein Unternehmen ohne Führung ist; es wird bloß ‚gemanagt’. Unternehmertum besteht doch gerade darin, sich seiner Werte bewusst zu sein und diese vorzuleben. Ein Unternehmen ist das Instrument seiner Werte und nicht, wie in Mode gekommen, Werte als Instrument des Unternehmens.

Sprechen wir gemeinsam miteinander, wenn es um die Werte Ihres Unternehmens geht. Sprechen wir auch darüber, wie sie für Kunden, fachlich attraktive Mitarbeiter und auch ihre Kapitalgeber ein wertvolles Unternehmen werden und beide an sich binden.

Frank Weber, www.weber-advisory.com

Frank Weber ist Gründer von weber.advisory, Partner der SHIKAR GRUPPE und Hochschuldozent für Corporate Identity an der Fresenius Hochschule sowie ehrenamtlicher Vorstand des Deutschen Arbeitgeber Verbands e.V.

Am 21. März startet die Webinar-Reihe "Führen mit Werten". Management Circle AG und WEBACAD laden Sie gemeinsam ein, sich in diesem neuen Format mit dem Thema Wertemanagement zu befassen.

Werteverwirklichung und Sinnhaftigkeit in der Arbeit sind die wichtigsten Voraussetzungen für das Empfinden von Zufriedenheit und das Erreichen von Motivation. In dieser Webinar-Reihe vermittelt Ihnen die Expertin Katja Girbig einen Überblick darüber, wie ein werteorientiertes Human Ressource Management praktisch gestaltet und gelebt werden kann.

Nutzen Sie die Chance, Grundlagenkompetenzen aufzubauen und sich mit der Referentin und den anderen Teilnehmern auszutauschen.

Sie können sich sowohl für die komplette Reihe als auch nur für einzelne Termine anmelden.
Die Teilnehmer der kompletten Reihe erhalten ein Zertifikat.

Die Themen der einzelnen Termine:

21. März: Führung im Wertewandel und Wertediagnose
17. April: Werteentwicklung anhand von Fallbeispielen
8. Mai: Umsetzung und Widerstände im Wertemanagement