Früher entsandten Unternehmen häufig diejenigen Mitarbeiter ins Ausland, die ein höheres Einkommen oder das Abenteuer suchten.

Heute muss die Versetzung von Mitarbeitern vor allem den Bedürfnissen, Zielen und Prioritäten des Unternehmens entsprechen.

Wenn sich gleichzeitig die Gelegenheit ergibt, Unternehmenskultur zu vermitteln und Talente zu fördern, gewinnen alle.

Dabei gilt es zahlreiche Faktoren zu beachten:

•    Ist die Versetzung effizienter als eine Neueinstellung?

•    Wer übernimmt den Job des versetzten Mitarbeiters?

•    Wie können Sie Mitarbeiter und Familie dabei unterstützen,

     sich in der neuen Situation zurechtzufinden?

•    Welche Funktion übernimmt der Mitarbeiter, wenn er zurückkehrt?

In unserem aktuellen ExecBlueprint  erläutern vier Fachexperten, wie Sie Talentmobilität effektiv einsetzen.

Viele Grüße,

Kerstin Stengel, MBA

Senior Marketing Manager

Mainland Europe & EMEA Channel

Skillsoft NETg GmbH

eLearning Lösungen

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Die besten Talente zu finden und sie an das Unternehmen zu binden, ist wesentlich für den unternehmerischen Erfolg. Doch wie finden und binden Personalverantwortliche diejenigen Kandidaten – auch „Goldfische“ genannt –, die als Jobsuchende gar nicht unterwegs sind oder ihre eigenen Talente nicht so recht einschätzen können?

„Wer heute als Unternehmen die besten Talente an sich binden möchte, darf sich nicht ausschließlich auf die aktiven Bewerber im Pool konzentrieren“, rät Diplom-Psychologe Dr. Achim Preuß, Gründer und Geschäftsführer der internationalen cut-e Gruppe. Eine bewerberzentrierte Personalauswahl mit den Mitteln des Online-Recruitings 2.0, die auch alle Bedürfnisse der vieldiskutierten Generation Y berücksichtigt, ergäbe einen völlig neuen Rekrutierungsansatz und damit neue, langfristige Perspektiven bei der erfolgreichen Suche nach Talenten, meint Dr. Achim Preuß.
 
Weltweit suchen Unternehmen nach den besten Talenten. Doch wie finden sie diese, wenn sie nirgends in Erscheinung getreten sind? Die „Talent Solution 2014“, eine aktuelle Studie des sozialen Internet-Netzwerks LinkedIn, zeigt, dass 85 Prozent der weltweit Befragten grundsätzlich offen für einen Jobwechsel sind. Aber nur 25 Prozent suchen tatsächlich aktiv nach einer neuen Stelle.
 
Mit der hergebrachten Herangehensweise des Online-Recruitings 1.0 durch Personalmarketingmaßnahmen und Stellenausschreibung erreicht ein Unternehmen fast nur Personen, die aktiv und gezielt nach einer Stelle suchen. Der wesentlich größere Pool potenzieller Bewerber bleibt jedoch ungenutzt. War im Web 1.0 nur das passive Konsumieren von Stellenangeboten im Internet möglich, können sich im Web 2.0 die Nutzer aktiv beteiligen. Die Internetseiten haben eine neue Dynamik erhalten. Die Akteure können untereinander über soziale Plattformen wie Facebook, XING und LinkedIn kommunizieren. Dies bietet eine Reihe von Möglichkeiten zum Austausch und zur Kommunikation, Kontakte zu knüpfen oder diese zu festigen. Auch das Ausfüllen eines interessanten Tests oder die Teilnahme an einem Online-Spiel gehören zu den Bestandteilen des Web 2.0.
 
Wie lassen sich eher passive Personen aus einem Talentpool erreichen und aktivieren? Was macht eigentlich ein Talent aus? Wie erkennt der Personaler die Talente, die auf eine offene Stelle passen? Aus den Antworten ergeben sich neue Ansätze für die bewerberzentrierte Personalauswahl: das Online Recruiting 2.0.
 
Was zeichnet ein Talent aus? Wie lässt es sich erfassen?
Ein Talent gilt als eine überdurchschnittliche Begabung. Talente haben oft eine bestimmte Leistungsvoraussetzung auf einem speziellen Gebiet. Dies können besondere mathematische oder sprachliche Fähigkeiten, aber auch ein ausgesprochenes Maß an Kreativität sein. Für ein Unternehmen gelten diejenigen Personen als ein Talent, die für eine Firma zentrale Schlüsselkompetenzen für die Tätigkeit mitbringen oder diese schneller als andere entwickeln können.
 
Was zeichnet eine solche Schlüsselkompetenz aus?
Auf der einen Seite stehen bestimmte Eigenschaften einer Person, welche man jedoch nicht sofort sieht. Sie stellen sich in bestimmten Verhaltensweisen dar. Diese wiederum lassen sich zu Kompetenzen bündeln. Kompetenzen sind in diesem Sinne Fähigkeiten, Fertigkeiten, Persönlichkeitseigenschaften und Wissen, die eine Person zur erfolgreichen Lösung von beruflichen Aufgaben gezielt einsetzt. Sie lassen sich mit den Methoden der Psychometrie wie Tests oder Fragebögen messen und erfassen. Auf der anderen Seite stehen die Anforderungen eines Jobs. Auch diese Anforderungen lassen sich wiederum bündeln und zu Kompetenzen zusammenfassen, welche für die erfolgreiche Tätigkeit nötig sind. Die Erfassung erfolgt ebenfalls mit psychometrischen Instrumenten. Schlüsselkompetenzen werden durch ein Zusammenspiel von Anforderungen des Jobs und Voraussetzungen der Person definiert.
 
Als international tätiger Anbieter von webbasierten Tests und Fragebögen für die Personalauswahl entwickelte cut-e das online-basierte Management-Diagnostik-Tool „snap-it“. Hiermit kann ein Personalverantwortlicher online die einzelnen Verhaltensweisen spezifizieren, die für den Erfolg in dem jeweiligen Job erforderlich sind. Über das dort implementierte Expertenwissen werden aus den spezifizierten Verhaltensweisen automatisch die für den Job relevanten Kompetenzen abgeleitet. Somit lässt sich der sogenannte Person-Job-Match automatisch durchführen. Ein hoher Person-Job-Match ergibt sich bei einer hohen Übereinstimmung zwischen den Kompetenzen, die eine Person mitbringt und den Kompetenzen, die eine Stelle erfordert. Je höher der Person-Job-Match, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Kandidat die Tätigkeit erfolgreich ausüben wird.
 
Talent zeigt sich also im Zusammenspiel der Eigenschaften einer Person und der Anforderungen eines bestimmten Jobs. Eine Person kennt aber ihr Talent für eine Tätigkeit nur dann, wenn sie schon mit den Anforderungen konfrontiert war. Im Umkehrschluss heißt es, dass die meisten Personen von ihren eigenen Talenten gar nichts wissen, weil sie diese noch nicht unter Beweis stellen konnten.
 
Verschiedene Online-Job-Matching-Systeme
Zahlreiche Online-Job-Matching-Systeme setzen an diesem Punkt an. Interessierte können hier spielerisch ihre persönlichen Talente und weitgehend anonym ermitteln. Dazu melden sie sich einmalig an und hinterlegen persönliche Daten wie beispielsweise ihre Ausbildung. Dann bearbeiten sie eine Reihe von Tests und Fragebögen und erhalten daraufhin Rückmeldung zu ihren Fähigkeiten und dazu passende Berufsvorschläge. Ein solches System ist beispielsweise der von cut-e entwickelte Staufenbiel Talent Navigator (www.staufenbiel.de/career-club/talent-navigator.html), der sich an Studierende richtet. Weiter ausgebaute Systeme zur Karriereplanung sind Internetseiten wie Mercury Puzzle (mercurypuzzle.com/) oder CuVitt (https://es.cuvitt.com/home/).

Job-Matching-Systeme
Sogenannte Job-Matching-Systeme enthalten Daten aus der Arbeitsanalyse, Eignungsdiagnostik und Berufsberatung. Für die Berufe wird definiert, welche Eigenschaften, Fähigkeiten, Fertigkeiten und welches Wissen sie erfordern.
 
OneClick-Bewerbung
Haben nun Teilnehmer passende Jobvorschläge erhalten, gelangen sie durch einen Klick direkt zu den Online-Bewerbungs-Seiten der ausschreibenden Unternehmen. Das hat insbesondere für weniger bekannte Unternehmen den Vorteil, dass potenzielle Bewerber auf sie aufmerksam werden. Die Bewerber müssen nicht erst mühsam in Jobbörsen nach passenden Stellenangeboten suchen. Insofern wird die Logik der Bewerbung in gewissem Sinne umgekehrt: Es gibt nicht verschiedene Bewerber für eine Stelle, sondern verschiedene Stellen für einen Bewerber.
 
In großen Unternehmen gibt es jedoch oft verschiedene Berufe, die nicht immer einfach zu besetzen sind. Vor diesem Problem stand beispielsweise die Firma Siemens bei der Auswahl von Auszubildenden. Während für die bekannteren Ausbildungsgänge ein Überhang an Bewerbungen einging, herrschte ein Mangel an Bewerbungen in den weniger bekannten Berufen. In Zusammenarbeit mit cut-e entwickelte Siemens den Jobnavigator Jona (www.jona.mentaga.de).

Verbesserte Transparenz und Kommunikation im Recruiting 2.0
Die Bewerbung selbst läuft in bewerberzentrierten Systemen anders ab, als es bisher der Fall war. Zunächst erhält der Teilnehmer Feedback zu seinen Leistungen und zu seinem persönlichen Profil. Das erhöht die Transparenz gegenüber herkömmlichen Bewerbungsprozessen, in denen Teilnehmer meist nie erfahren, wie sie in den Verfahren abgeschnitten haben.
 
Bewerberzentrierte Personalauswahl spart Zeit und Geld. Mit der OneClick-Bewerbung liegen die Daten sofort beim Unternehmen vor. Dort kann dann unmittelbar entschieden werden, ob der Teilnehmer zu einem Gespräch eingeladen wird.
 
Fazit
Online-Job-Matching-Systeme ersparen beiden Parteien den bisher umständlichen und zeit- sowie kostenintensiven Bewerbungsprozess. Die Bewerber nehmen auch etwas für sich selbst mit, selbst wenn sie sich nicht bewerben oder wenn sie eine Ablehnung erhalten. Darüber hinaus bieten solche Systeme eine Möglichkeit, Talente zu aktivieren, die für das Unternehmen sonst nicht zugänglich wären.

Kontakt: Andreas Lohff, cut-e GmbH, Kleiner Burstah 12, 20457 Hamburg, Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!, www.cut-e.de  Tel.: 040/32 50 38 90.

Redaktion: Beatrix Polgar-Stüwe

Über die cut-e GmbH / cut-e Group
Die cut-e Gruppe, ein Unternehmen mit Sitz in Hamburg, ist weltweit führend in der Entwicklung und Umsetzung von innovativen Online-Tests und Fragebögen für die Rekrutierung, Auswahl und Entwicklung. cut-e hilft Unternehmen, Mitarbeiter mit den passenden Fähigkeiten zu finden. Pro Jahr beurteilt das Unternehmen mehr als vier Millionen Menschen in über 70 Ländern und 40 Sprachen.
cut-e wurde 2002 von den Psychologen Andreas Lohff und Dr. Achim Preuß in Hamburg gegründet und beschäftigt heute weltweit 150 Mitarbeiter. Führende Unternehmen wie Bertelsmann, Siemens, Commerzbank, Lufthansa und die Deutsche Telekom zählen zu den Auftraggebern von cut-e.

„To be, or not to be“ – Sein oder Nichtsein – Dies war die alles entscheidende Frage bei Shakespeare. Wer heute mit Talent Akquisition oder Personalentwicklung zu tun hat, der stellt sich diese Frage nicht mehr, wenn es um die Notwendigkeit von fundierten Assessments und Auswahlmethoden geht. Die Frage ist nicht, ob ein Assessment nötig ist, sondern nur noch welches. Der cut-e Assessment Barometer 2012/2013 bestätigt dies eindrucksvoll.

Kernaussagen des cut-e Assessment Barometers

Der cut-e Assessment Barometer verfolgt das Ziel, globale Entwicklung und Trends im Einsatz sowie den zukünftigen Bedarf an fundierten psychometrischen Testverfahren zu erfassen. Hierfür wurden in neuester Auflage 2431 HR Verantwortliche aus 15 Ländern weltweit befragt. Die Kernergebnisse fassen die Autoren in folgenden Punkten zusammen. Einige dieser Punkte sollen im Folgenden noch etwas detaillierter betrachtet werden:

1. die Marktdurchdringung und Nachfrage nach fundierten Auswahlmethoden und Assessment wächst; online löst paper-and-pencil immer weiter ab
2. der kompetenzbasierte Ansatz (Competency Modeling) setzt seinen globalen Siegeszug weiter fort
3. Insbesondere im Bereich Personalentwicklung wächst der Bedarf an fundierter Eignungsdiagnostik
4. HR Manager wollen ein möglichst breites Spektrum an Methoden
5. Es gibt große internationale Unterschiede, wobei die DACH Region meist im Mittelfeld rangiert
6. der HR Bereich entdeckt die Big Data

Verbreitung der Assessments: Niederlande auf Platz 1, UK im Kommen

Seit der letzten Erhebung 2010/2011 des cut-e Assessment hat sich die Verbreitung psychometrischer Testverfahren insgesamt nicht verändert (61%). Allerdings divergiert die Verteilung zwischen einzelnen Länder und Regionen erheblich. Unveränderter Spitzenreiter sind die Niederlande mit 86%. Den stärksten Anstieg verzeichnete das Vereinigte Königreich mit +14% auf 80% der befragten Unternehmen. Die DACH Region mit Deutschland, Schweiz und Österreich erreichte einen Zuwachs von 6%, liegt aber international weiterhin im Mittelfeld (63%).

Es leben die Kompetenzen!

Die Anforderungsanalyse ist tot. Es leben die Kompetenzen. Dieser Trend, der sich schon des Längeren abzeichnet, wurde nun erneut durch den cut-e Assessment Barometer bestätigt. 62% (im Vgl. 2010/2011: 55%) der Befragten gaben an, dass Auswahlentscheidungen aufgrund von Kompetenzen gefällt werden, statt auf reinem (Fach-)Wissen oder Erfahrung der Kandidaten zu beruhen. Beispielsweise nahm die Verbreitung von kompetenzbasierten Interviews bei den befragten Unternehmen insgesamt um 7% auf 68% zu.

Die Gründe hierfür liegen offensichtlich auf der Hand: Kompetenzmodelle ermöglichen die Übersetzung langfristiger Unternehmens- und Personalstrategien in fundierte Auswahlinstrumente, sie überwinden den Status Quo der Anforderungsanalyse; Kompetenzmodelle sind hierarchisch vollständig und übersetzten abstrakte Begrifflichkeiten der Eignungsdiagnostik in greifbare Werkzeuge für fundierte Personalauswahl und - entwicklung.

Erstaunlich waren allerdings die Unterschiede zwischen verschiedenen Ländern: Spitzenreiter in puncto kompetenzbasierter Auswahl war die Slowakei, weit vor den USA, wo Granden und Pioniere wie Campbell einst die Grundlagen für die Competency Modeling Bewegung legten.

Deutschland ist offline Land.

Ein überraschendes Ergebnis – zumindest für diejenigen, die Deutschland als innovatives Land in puncto Personalmanagement betrachten: Die DACH Region belegte bei der Frage online oder offline mit 35% offline im internationalen Vergleich den zweiten Platz - noch vor Spanien und Tschechien. Einzig in der Slowakei waren offline Tests mit 38% noch häufiger vertreten. Im angloamerikanischen Bereich finden sich diese kaum mehr (USA: 7%, UK/Ireland: 2%).

Psychometrische Gütekriterien sind entscheidungsrelevant

Fachchinesisch hin oder her. Auf die Frage, was die ausschlaggebenden Argumente zur Verwendung psychometrischer Verfahren wären, antworteten 75% der Befragten, dass dies Validität und Reliabilität seien (75%), noch vor betriebswirtschaftlichen Überlegungen wie monetären Benefits (63%). Validität bezeichnet den Grad an Übereinstimmung zwischen Testergebnis und Kriterium (z.B. Berufsleistung als Kriterium und Verkaufsergebnisse als Ergebnis bei Vertriebsmitarbeitern). Reliabilität bezeichnet die Genauigkeit eines Testverfahrens.

Und was fehlt?

10% der Befragten gaben zudem an, dass sie gerne Diagnostik betreiben würden, ihnen aber hierfür die richtigen Werkzeuge oder Untersuchungsmethoden fehlten. Kreativität, Verkaufs- und Call-Center Verhalten waren hierfür nur einige der Beispiele, wofür der Werkzeugkasten der Assessments erweitert werden muss. In diesem Falle böten sich zum Beispiel zeitversetzte Videointerviews an.

Quelle: The cut-e Assessment Barometer 2012/13

PS: Dass zeitversetzte Videointerviews von viasto in puncto Eignungsdiagnostik die Nase vorn haben, zeigt der 2. Platz beim cut-e Award für Innovative Eignungsdiagnostik

Das sagt die Jury: „A simple solution that gives a high degree of flexibility, reduces risk of loosing strong candidates early in process, while managing this in a time efficient way.“ Ova Schulze, Head of Global Leadership Assessments at Ericsson

Mehr Informationen über viastos Leistung und den Award gibt es hier.

Falko Brenner

viasto GmbH

c/o FU Berlin, Haus L Malteserstr. 74-100

12249 Berlin

Tel.: +49 30 60 988 533-0

Email: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

Web: http://www.viasto.com

Auf einer kürzlichen Podiumsdiskussion führten Judith Leary-Joyce, Personal- und Motivationsexpertin, und Kevin Young, Geschäftsführer SkillSoft EMEA, ein interessantes Gespräch über das Thema "Talentmanagement in Unternehmen". Wir, das Team von e-Learning Anbieter SkillSoft Deutschland, haben den Gedankenaustausch nun in 6 Praxistipps zusammengefasst und stellen Ihnen ein entsprechendes Papier auf unserer Homepage kostenfrei zur Verfügung.
 
Der zentrale Punkt, um den es in der Diskussion ging, war die mangelhafte Kommunikation mit Talentträgern in den Betrieben. Viele Mitarbeiter erfahren erst wenn sie die Organisation verlassen oder beim Kündigungsgespräch, wie sehr man sie doch geschätzt und ihnen Achtung entgegengebracht hat. Vielmals konzentrieren sich die Vorgesetzten und Personalabteilungen eher auf die Schwächen des Einzelnen, statt auf seine Stärken.

Nachstehende 6 Tipps werden in unserem Papier "Talentmanagement" näher erläutert:

1. Locken Sie die vielversprechendste Talente in Ihrem Marktsegment an
2. In jedem steckt Potenzial
3. Teilen Sie die Talente Ihrer Mitarbeiter
4. Übertragen Sie der Personalabteilung Verantwortung
5. Machen Sie aus Ihrem Betrieb eine lernende Organisation
6. Leben und praktizieren Sie Talentmanagement!

Die 6 wertvollen Ratschläge können Sie gratis unter dieser Short-URL anfordern: http://goo.gl/jxGDq

Viel Freude beim Lesen wünscht Ihnen

Kerstin Stengel, MBA
Senior Marketing Manager
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