Bonn – Wie Führungskräfte und Personalverantwortliche arbeitsrechtlich relevante Mitarbeitergespräche professionell vorbereiten und führen, zeigt der Trainingsfilm von Dr. Anja K. Haftmann mit lebensnahen Gesprächs-Sequenzen. Die DVD ist im Weiterbildungsverlag managerSeminare in Bonn erschienen.

In der Ausgangssituation dieses Trainingsfilms erscheint Timo Kühn, der junge Disponent einer kleinen Spedition, wiederholt zu spät an seinem Arbeitsplatz und verursacht dadurch Terminverzögerungen und Einnahmeausfälle. Auf der Suche nach einer Lösung führt sein Vorgesetzter mit ihm zunächst ein Kritikgespräch und, nachdem sich Kühns Verhalten nicht ändert, ein Ermahnungsgespräch. Weitere Verspätungen führen zum Abmahnungs- und Kündigungsgespräch. Mit den Erkenntnissen aus diesen Szenen erwirbt der Zuschauer grundlegendes Wissen zu den einzelnen Schritten im Kritikprozess aus Sicht einer Führungskraft und erfährt auch etwas über die arbeitsrechtlichen Hintergründe. Er lernt sowohl Ziele als auch Vorgehen in diesen Gesprächsformen kennen und gelangt zu einem tieferen Verständnis dafür, auf welche Stellen in der Gesprächsführung besonderes Augenmerk zu legen ist. Beim Betrachten erlebt er aus der Handlungsperspektive der Führungskraft vier praxisnahe Beispiele gelungener Gesprächsführung nachvollziehbar mit. Damit ist er in der Lage, mithilfe der mitgegebenen Gesprächsleitfäden arbeitsrechtliche Gespräche zielorientiert und professionell vorzubereiten, durchzuführen und nachzubereiten. Die zum Download bereitgehaltenen Online-Ressourcen wie Formularvorlagen, darunter Leitfäden für die geschilderten Gesprächsarten, Muster für Anschreiben und Dialogtexte aus dem Film unterstützen ihn. Die dargestellten Filmausschnitte sind zur Präsentation im Seminarkontext geeignet.

Die Autorin Dr. Anja K. Haftmann berät, trainiert und coacht seit dem Jahr 2000 als selbstständige Personalentwicklerin Fach- und Führungskräfte verschiedener Branchen. Dazu hat sie im Verlag managerSeminare auch das dreitägige CD-Seminarkonzept „Mitarbeitergespräche souverän führen“ veröffentlicht. Für die Produktion und technische Umsetzung der Trainings-DVD zeichnet tsm video aus Heidelberg verantwortlich. Unter der Leitung des Medienpädagogen Thomas Schneider werden Schulungsfilme für die Aus- und Weiterbildung produziert, deren Themen besonders im Softskill-Bereich angesiedelt sind.

Mehr Informationen zu dieser DVD und ein Filmausschnitt: http://www.managerseminare.de/tb/tb-10453
Hochauflösende Cover-Datei: http://www.managerseminare.de/presse/tb-10453.jpg

Dr. Anja K. Haftmann. DVD – Vom Kritik- zum Kündigungsgespräch. Vier Gesprächstypen auf den Punkt gebracht. managerSeminare, Bonn 2013, DVD, 30 Minuten Laufzeit, plus Online Gesprächsleitfäden, Produzent: www.tsm-video.de ISBN 978-3-941965-57-7, 98,90 Euro

Über managerSeminare:
Die managerSeminare Verlags GmbH ist ein auf die Qualifizierung von Mitarbeitern, Führungskräften und Weiterbildnern spezialisierter Fachverlag. Neben Fachliteratur zur Trainerqualifizierung bringt der Bonner Verlag das derzeit auflagenstärkste Weiterbildungsmagazin „managerSeminare“ sowie die Zeitschrift für Trainer, Berater und Coachs „Training aktuell“ heraus und ist Träger der Datenbanken www.WeiterbildungsProfis.de, www.seminarmarkt.de und www.managerseminare.de/MICEGuide. Darüber hinaus ist die managerSeminare Verlags GmbH Veranstalter des Branchenkongresses „Petersberger Trainertage“, der einmal jährlich im Steigenberger Grandhotel Petersberg in Königwinter bei Bonn stattfindet.

managerSeminare Verlags GmbH • Pressestelle • Michael Busch
Endenicher Straße 41 • 53115 Bonn
Tel.: 0228/97791-24 • Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!
PRESSEINFORMATION        managerSeminare

…oder es wird erst „umgedacht“ wenn der Druck nur groß genug ist? Dabei ist „gute Führung“ gar nicht so schwer.

Im Januar hat die Bundesregierung einen Gesetz­entwurf in den Bundestag eingebracht, der vorsieht, dass zukünftig auch psy­chische Belastungen im Arbeitsschutz­gesetz berücksichtigt werden sollen. Dieser Entwurf, der am 21. Februar 2013 in erster Lesung im Bundestag beraten und an die zustän­digen Ausschüsse überwiesen wurde, sieht für § 4 Nr. 1 ArbSchG eine Ergän­zung dahingehend vor, dass die Gesund­heitsgefährdung nunmehr als „physische und psychische“ definiert wird. Zudem sind im Rahmen der nach § 5 Abs. 3 Arb­SchG zu berücksichtigenden Gefähr­dungsfaktoren auch „psychische Belas­tungen bei der Arbeit“ einzubeziehen.

Richtig oder nicht?

Faktisch waren 2012 in Deutschland psychische Störungen für mehr als 53 Millionen Krankheitstage verantwortlich. Bereits 41 Prozent der Frühberentungen haben psychische Ursachen. Termin- und Leistungsdruck, dauernde Arbeitsunterbrechungen und Wochenendarbeit: Fast die Hälfte der Deutschen klagt darüber, dass psychische Belastungen im Berufsalltag stark zugenommen hät­ten.

Bis vor wenigen Jahren fristete dieses The­ma noch ein Schattendasein. Doch mit der ständigen Zunahme von Krankheitsfällen gewinnt das betriebliche Gesundheitsmanagement, mit dem präventiv gegen psychische Erkrankungen vorgegangen werden kann, zunehmend an Bedeutung.

Nach den 2012er Zahlen und aufgeschreckt durch „Stressreport Deutschland 2012“ der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin geht dieser Prozess der „Bedeutungszunahme“ der Bundesregierung wohl nicht schnell genug.

Bislang war diese Frage gesetzlich nicht ausdrücklich geregelt. In den §§ 3, 4 des Arbeitsschutzgesetzes (ArbSchG) ist lediglich vorgesehen, dass der Arbeitge­ber den Arbeitsplatz des Mitarbeiters so zu gestalten hat, dass eine Gefährdung für Leben und Gesundheit vermieden und die verbleibende Gefährdung mög­lichst gering gehalten wird. Aus dieser allgemeinen Verpflichtung wurde in der Vergangenheit bereits abgeleitet, dass der Arbeitgeber auch dafür Sorge tragen muss, die Arbeitnehmer vor allen Fakto­ren zu schützen, die eine psychische Er­krankung auslösen können.

Eigentlich ein Trauerspiel, dass uns die Bundesregierung nun mit dem Zeigefinger unter die Nase reiben muss, dass es eine physische und psychische Gesundheit gibt.

Aber wahrscheinlich tut sie wohl daran. Denn scheinbar ist das vielen Führungsverantwortlichen eben nicht bewusst – die Zahlen sprechen nun einmal eine deutliche Sprache.

Frank Weber
www.weber-advisory.com & www.shikar.com  

Im Nachgang zum Management Circle Seminar „Interne Kommunikation bei Umstrukturierungen“ in Köln freue ich mich nicht nur über glänzendes Teilnehmer-Feedback sondern auch über die folgende Berichterstattung:

http://www.zm-online.de/home/praxis/Das-Team-mitnehmen_99094.html

Nicht nur in Kliniken stellen sich Fragen von Führung und systematischem Change Management. In dem Maße, in dem sich immer mehr Ärzte zu größeren Einheiten zusammenschließen und damit unternehmerisch tätig werden, in dem Maße steigt der Bedarf an einem zielführenden Umgang mit dem Personal. Auch in medizinischen Betrieben gilt, dass Führung, Kommunikation und gutes Change Management die zentralen Erfolgsfaktoren für das Engagement von Menschen und damit für den Erfolg des Unternehmens sind.

Die „Zahnärztlichen Mitteilungen“ werden daher in der kommenden Ausgabe einen eigenen Beitrag diesem Thema widmen.

Frank Weber

weber.advisory

1. Als Unternehmensberater konzentriere ich mich auf organisatorische und persönliche Entwicklungs- und Veränderungsprozesse und
2. Sorge für Lebendigkeit und Wirkung von Konzepten und Strategien.
3. Führung, Kommunikation und gutes Change Management sind die zentralen Erfolgsfaktoren für das Engagement von Menschen und damit für den Erfolg von Unternehmen.

Der Volksmund sagt: Eigenlob stinkt! Dieser Aussage zu trotz geht es in diesem Newsletter um das Management der eigenen Reputation. Hand aufs Herz, wer von Ihnen hat sich heute schon auf die eigene Schulter geklopft und auch öffentlich die eigenen Leistungen positiv gewürdigt? Eher weniger, oder? Aus dem Stand können wir wahrscheinlich problemlos 10 Dinge aufzählen, die NICHT an uns stimmen. Wir können über unsere Schwächen dozieren und wissen genau, wo wir anders sein sollten oder wollen. Aber fragt man uns nach unseren Stärken und liebenswerten Seiten, dann werden wir wortkarg. Der offene Umgang mit der eigenen Reputation und das Management dieser – wir tun uns schwer damit!

Bescheidenheit und Understatement gelten als Tugenden. Wenn jemand dagegen sagt, was er gut kann oder wenn jemand positiv über sich selbst spricht, dann empfinden wir es eher als unangenehm oder als Angeberei. Die Calvinistische Arbeitsethik lässt grüßen. Der „Protestantismus These“ des deutschen Soziologen Max Weber zufolge hat der Calvinismus im Verlauf des 18. Jahrhunderts die Arbeitsmoral und -ethik maßgeblich beeinflusst und legitimiert. Die Auswirkungen spüren wir noch in der Gegenwart.

Was aber verbinden wir mit Steve Jobs? Sicherlich ganz viele technische Innovationen sowie auch glänzende Impulse im Marketing. Ganz nebenbei hat Jobs aber auch den Manager neu erfunden. Nicht alleine, dass er Anzug und Krawatte gegen Jeans und schwarzen Rollkragenpullover eingetauscht hat. Kaum ein Unternehmensführer zuvor hat sich selber in dieser deutlichen Art und Weise… zelebriert? Nein, selber zur Marke gemacht und die eigene Reputation strategisch eingesetzt. Bloße Profilneurose? Überhaupt nicht! Auf diesem Wege konnte Apple über die Jahre hunderte von Millionen Dollar an Werbe- und Marketingausgaben einsparen, in dem Jobs auf einer schlichten Veranstaltungsbühne – von Konsumenten und Presse sehnlichst erwartet – sein neues Produkt aus der Hosentasche zog. Dieser Aufritt reichte, um das iPhone bei seiner Erstvorstellung innerhalb von 24 Stunden weltbekannt zu machen.

Eine aktuelle Umfrage von Weber-Shandwick ergab, dass der Marktwert eines Unternehmens zu rund 60 Prozent von der Reputation seines CEOs abhängt. Gleichzeitig knüpfen knapp die Hälfte der Führungskräfte und Konsumenten das Image eines Unternehmens und seiner Produkte an die Reputation des Bosses. Sechs von zehn Befragten bezeichnen die Stellungnahmen und Auftritte von Top-Führungskräften in der Öffentlichkeit als maßgebliche Faktoren für den Kauf eines Produktes.

Unternehmensführer können nicht davon ausgehen, dass das was sie sagen unbemerkt an der Öffentlichkeit vorübergeht. Unternehmenskommunikation muss von der Spitze ausgehen, den richtigen Ton vorgeben und so die Marke formen. Der Chef fungiert als oberster Markenbotschafter! Folglich muss seine Reputation aktiv gestaltet werden.

Vereinfacht gesagt hilft Reputation dabei, etwas besser zu kalkulieren, also abzuschätzen, wie sich jemand zukünftig verhalten wird. Diese Berechenbarkeit hat den Vorteil, dass Entscheidungen erleichtert und damit Aufwand eingespart werden kann. Eine wichtige Basis für solche Abschätzungen sind Vertrauen und Glaubwürdigkeit. Die Reputation eines Managers speist sich damit nicht alleine aus seiner fachlichen Kompetenz. Fachlich kompetente Manager gibt es viele. Der Aufbau einer „Premium-Marke“ erfordert mehr. Hier sprechen wir über Charisma.

Charisma sorgt für Bekanntheit, Akzeptanz, Vertrauen und Identifikation. Charisma bietet folglich das Wertschöpfungspotenzial der eigenen Reputation und ganz wesentlich: Charisma ist erlernbar. Es beruht auf Wertvorstellungen und Gefühlen. Seine Macht erwächst aus der Alchemie dessen, was Aristoteles als Logos, Ethos und Pathos bezeichnete. Um jemanden überzeugend zu gewinnen, braucht es dreierlei:

1.   einer gut durchdachten und starken Rhetorik,

2.   einer persönlichen und moralischen Integrität sowie

3.   Leidenschaften und Gefühle, die den Empfänger ansprechen.

Entsprechend haben Manager vier Stellschrauben, wenn sie an der eigenen Reputation arbeiten und sie systematisch gestalten wollen. Neben den fachlichen Leistungen als Pflicht, sind das die Kürbestandteile Kommunikation und Verhalten sowie ein darauf abgestimmtes authentisches Erscheinungsbild.

Dank YouTube können wir uns eine Vielzahl von Auftritten von Steve Jobs auf seinen Apple-Special-Events ansehen. Durchgängig erkennbar ist: Er kannte die einfache RFCN-Formel zum Management der eigenen Reputation:

Reputation = Fachlichkeit + Charisma x Nachhaltigkeit

Qualität ist das Fundament einer jeglichen Reputation. Ergänzt um Charisma schaffen Sie in der nachhaltigen Anwendung echten Mehrwert – auch für Ihr Unternehmen! Denn mit Ihrem persönlichen Reputationskapital steigt Ihre Gestaltungskraft. Sie können mehr bewegen – innerhalb und außerhalb Ihres Unternehmens!

Eine so gestaltete Manager-Marke ist keine unbescheidene Angeberei. Sie haben die Chance fünffach wertsteigernd zu wirken:

1.   Sie wirken als Identifikationsfigur in ihre Organisation hinein

2.   Sie wirken als Vertrauensanker gegenüber der breiten Öffentlichkeit

3.   Sie wirken als Qualitätsversprechen für Kunden, Partner und Eigentümer

4.   Sie wirken als Magnet für neue Talente

5.   Sie wirken als Imagetreiber für die Unternehmens-Marke

…und eigentlich ist es ganz einfach:

Ihre fachlichen Fähigkeiten kennen Sie. Ergänzen Sie diese um Ihre Lebensvisionen und Werte sowie Einstellungen – wir sprechen über Ihre Identität. So formulieren Sie dann Ihr persönliches Markenversprechen. Mittels einer passenden „Dramaturgie“ sorgen Sie dafür, dass es glaubhaft erlebbar wird und halten den Rest Ihres Lebens daran fest – wie Steve Jobs.

Wie Sie mittels dieser Erkenntnisse neue Werte schaffen können, darüber sollten wir sprechen. Heben Sie wertvolle Potenziale und überlassen hier nichts dem Zufall – oder dem Wettbewerb.

Kontakt: Frank Weber, www.weber-advisory.com

Der Autor:

Frank Weber ist unter der Marke weber.advisory selbstständiger Unternehmensbe­rater mit den Schwerpunkten Führung, Kommunikation und Wandel, sowie Coach für Füh­rungskräfte und ausgebildeter Mediator. Als Lehrbeauftragter an der Hochschule Fresenius unterrichtet er die Themen Change Management und Corporate Identity.

http://www.weber-advisory.com/nachrichten/

Die haben nämlich herausgefunden: Die Unternehmen, die relevante Personalthemen gekonnt managen, sind wirtschaftlich erfolgreicher als solche mit geringeren Kompetenzen im HR-Bereich. Haben wir es immer schon geahnt, so flüstern es nun die Großmeister der Beratung von Top-Managern eben diesen ins Ohr:

1. Ein leistungsfähiges Recruiting sorgt für ein 3,5-fach höheres Umsatzwachstum und eine doppelt so hohe Gewinnmarge.
2. Unternehmen, die ihre neuen Mitarbeiter gekonnt integrieren und binden, wachsen 2,5-mal schneller beim Umsatz und erlangen eine 1,9-mal höhere Gewinnmarge.
3. Ein hochentwickeltes Talentmanagement schlägt sich in einer mehr als doppelt so hohen Umsatzrate und Gewinnmarge nieder.

http://www.bcg.de/documents/file110599.pdf

Diese Zahlen bestätigen, dass es für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens unabdingbar ist, den Zusammenhang zwischen leistungsfähigem Personalmanagement und Unternehmenserfolg zu verstehen und zu nutzen. Hierzu gehört auch das Bewusstsein darüber, was die eigene Attraktivität ausmacht – Das eigene Profil als Arbeitgeber und damit die ehrliche Antwort auf die Frage: Warum, soll ich bei Ihnen arbeiten?

Bei dieser Antwort helfe ich dann gerne weiter ;-)

Viele Grüße

Ihr Frank Weber

www.weber-advisory.com

von: Frank Weber (www.weber-advisory.com)

Im Fokus der bisherigen vier Beiträge standen der Mensch und die Auswirkungen von Veränderungen auf ihn. Das war wichtig, denn alles, was in einem Unternehmen erdacht und geplant wird, muss von Menschen verstanden, akzeptiert und nachhaltig umgesetzt werden. Der Schlüssel zum Erfolg von Veränderungsprojekten liegt daher beim Menschen und seiner Bereitschaft, neues Verhalten zu lernen. Erst die Beachtung verhaltensbasierter Aspekte sichert damit den Umsetzungserfolg. Change Prozesse sind Lernprozesse.

Umfragen zum Erfolg oder Misserfolg von Veränderungsprojekten lassen sich seit Jahren immer wieder auf zwei entscheidende Kernaussagen verdichten.

1. Erfolgskritisch ist, wie betroffene Menschen an den Change heran- und durch ihn hindurchgeführt werden – also die Themen Führung und Kommunikation.
2. Wesentlich für den Erfolg ist auch, wie der Wandel gestaltet und organisiert wird.

Dieser Beitrag beschäftigt sich nun mit der zweiten Aussage und will einen Überblick über wichtige Gestaltungselemente geben. Meine Erkenntnisse aus vielen Veränderungsprojekten lassen sich zu dem folgenden kleinen Modell zusammenführen:

Zweck/Mission – Hintergrund und Sinn einer Veränderung

Menschen wollen einen Sinn in den Dingen erkennen und darauf vertrauen, dass Veränderungen gründlich durchdacht sind und einen erkennbaren sowie plausiblen Grund haben. Entsprechend ist das die Veränderung auslösende Ereignis gründlich zu analysieren und in einem Zweck oder einer Mission zu formulieren. Daran anschließend ist die zur Umsetzung notwendige Strategie zu definieren. Beide Schritte finden sich in der Regel in den Unternehmen – allerdings in einem Abstraktionsgrad und in einer Sprache, die z.T. vollkommen ungeeignet sind, Menschen zu mobilisieren. Eine Vielzahl von Power-Point-Charts auf Top-Management-Ebene bewirkt alleine keinen Wandel. Erst wenn Ursachen, Ziel und Strategie in einer für alle verständlichen Sprache verfasst und damit für alle im Unternehmen plausibel und nachvollziehbar sind, hat der Wandel eine Chance auf Erfolg.

Ein weiterer und sehr wesentlicher Schritt des ersten Erfolgshebels ist, dass das Top-Management ein gemeinsames Verständnis über…

1. Richtung & Inhalte,
2. Vorgehensweise,
3. Risiken und Herausforderungen und
4. kritische Erfolgsfaktoren…

…des Change-Vorhabens hat. Das ist leider nicht selbstverständlich. Viel zu häufig habe ich in meiner Beratungspraxis Geschäftsführungs- oder Vorstandsgremien gesehen, die lediglich Einigkeit über die Notwendigkeit der Veränderung hatten (zum Teil noch nicht einmal das), aber über deren Ausgestaltung im vollständigen Dissens waren. Gelungene Veränderungen benötigen den Machtimpuls von ganz oben. Dieser muss einheitlich sein. Führungskräfte und Mitarbeiter spüren, wenn die Geschäftsführung uneinig ist. Mit der Konsequenz, dass die Veränderung nicht im ausreichenden Maße ernst genommen wird.

Dem Wandel „Leben einhauchen“

Wie kommt es zu einer breiten Bewegung des Wandels im Unternehmen? Als Grundvoraussetzung steht wie beschrieben das Top-Management für alle erkennbar geschlossen hinter dem Wandel. Dann funktioniert, wie im dritten Beitrag behandelt, die Führungskaskade in der Weise, dass Verständnis, Einsicht und Überzeugung für den Wandel erzeugt werden. Alle Führungskräfte vertreten in der gleichen Diktion Anlass, Ziel, Stoßrichtung und Inhalte des Wandels gegenüber ihren Mitarbeitern und gehen auf Widerstände und Einwände ein. Sukzessive kommt es zu einem gemeinsamen Blick auf die Dinge, was dann in breiter Akzeptanz mündet. Diese ist dann wieder die Voraussetzung dafür, dass Führungskräfte und Mitarbeiter zunehmend bereit sind, ihren eigenen Beitrag zum Gelingen zu leisten. Das alles wird, folgt man dem Phasenmodell von Veränderungen (Beitrag 2), einiges an Zeit dauern. Doch am Ende ist die Veränderungsbereitschaft stärker als der Widerstand gegen den Wandel.

Kein Erfolg ohne Planung

Natürlich haben Führung und Kommunikation einen bedeutenden Stellenwert in der Vermittlung der anstehenden Veränderung. Wesentlich für den Erfolg von Change-Projekten ist aber auch, dass dem Veränderungsprozess ein solide geplantes Projekt zugrunde liegt. Die wesentlichen Ziele dieses dritten Hebels sind:

1. Der Prozess des Wandels ist konzeptioniert und in einem Projektplan dokumentiert.
2. Aus dem Hauptziel des Wandels sind Stoßrichtungen abgeleitet und deren Wirkungen im Unternehmen sind geklärt und unmissverständlich kommuniziert.
3. Der Handlungsrahmen ist allen Beteiligten klar und der Wandel ist als Projekt definiert. Maßnahmen, Milestones und messbare Ziele sind definiert sowie kommuniziert.
4. Für jeden ist ersichtlich, wo er konkret betroffen sein wird und was sein Beitrag sein wird, damit die Veränderung erfolgreich umgesetzt werden kann.

Die Mitstreiter

Bei z.B. Unternehmensübernahmen wird an Kunden und auch Mitarbeiter „kommunikativ“ gedacht. Wäre es nicht auch sinnvoll, relativ schnell die politischen Entscheidungsträger an den Sitzen beider Unternehmen zu besuchen? Vor dem Hintergrund von Standort- und damit Gewerbesteuerfragen nehmen sie doch in ihren Gremien und Gesprächen ganz entscheidend Einfluss auf die Akzeptanz dieses Veränderungsvorhabens. Haben Sie in Ihrem Unternehmen einen Plan, wer sonst noch anzusprechen und einzubinden ist? Ziel dieses vierten Erfolgshebels ist die systematische Identifikation aller für den Erfolg des Wandels wesentlichen Interessengruppen bzw. potenzielle Quellen des Widerstands sowie die Erarbeitung eines zielgerichteten Plans für den Umgang mit diesen. Denn es gibt auch außerhalb der Organisation relevante Unterstützer des Wandels mit hohem auch erkennbarem Commitment. Diese helfen den Prozess von außen im positiven Sinne unter Feuer zu halten. Machen Sie also eine Stakeholder-Analyse. Diese erlaubt im Vorfeld eines Projekts einen Rückschluss darüber, wer aus dem Projektumfeld dieses unterstützt und wer Widerstände dagegen entwickeln wird. Daraus lassen sich Maßnahmen ableiten, die geeignet sind, sowohl das vorhandene Unterstützungspotenzial zu nutzen, als auch Widerstände zu relativieren

Walk the talk

Veränderungen führen zu Unwohlsein und zum Teil auch zu Ängsten. Fehlendes Vertrauen erhöht in den Organisationen die Kosten und senkt bereits die Geschwindigkeit des normalen Betriebs, aber erst Recht die von Veränderungsprozessen. Dort, wo das Management Glaubwürdigkeit hat, kann Vertrauen entstehen, und dann minimieren sich die Ängste. Das alles geschieht immer dann, wenn es eine Kongruenz von Reden und Handeln und eine Konsistenz von Aussagen im Zeitablauf gibt. Die wesentlichen Ziele dieses fünften Erfolgshebels sind daher:

1. Die für den Erfolg des Wandels wichtigen Entscheidungen und die entsprechend zuständigen Entscheider sind eindeutig und nachhaltig identifiziert sowie betriebsintern bekannt.
2. Entscheidungen werden für alle erkennbar transparent (Kommunikation), zeitadäquat und verbindlich getroffen.
3. Zur Dokumentation der Ernsthaftigkeit des Vorhabens ist essentiell, dass die getroffenen Entscheidungen auch konsequent umgesetzt werden – zeitnah und für alle klar erkennbar.

Ehrlich und kritisch mit sich selber sein

Diese sechste Stoßrichtung zielt darauf ab, wie mit Erfolgen und Misserfolgen im Laufe des Projektes umgegangen wird. Wird das Projekt beispielsweise überhaupt anhand von transparenten und nachvollziehbaren Kriterien evaluiert? Werden nicht vermeidbare Misserfolge kaschiert oder werden sie als Hygienefaktor aufbereitet und passend kommuniziert? Es gibt keine Veränderungen ohne Fehler und entsprechend ist mit ihnen umzugehen – sind sie doch auch elementarer Bestandteil der Test- und Ausprobierphase (Beitrag 2). Nur so kann Vertrauen darin entstehen, dass es lohnenswert ist, Neues auszuprobieren.

Die Change Community – Das Herz der Veränderung

Veränderungen dürfen nichts Abstraktes sein, sie müssen (vor-)gelebt werden. Hier haben Geschäftsführung und Führungskräfte eine wesentliche Rolle. Sie sind aber alleine nicht stark genug, die Veränderung in die Breite des Unternehmens zu tragen. Sinnvoll ist daher die Schaffung einer Change Community – eines Netzwerks von Veränderern. Identifizieren Sie Personen, die eine Affinität für die jeweilige Veränderung haben. Diese können dann als Kundschafter, Botschafter und Innovatoren ein fruchtbares Umfeld für beschleunigte Veränderungen schaffen und damit den Wandel fördern und aktiv gestalten. Diese alle zusammen bilden eine implizit erkennbare „Community“ als Nukleus des Wandels. Diese Community ist attraktiv, hat eine hohe Strahl- und Sogwirkung und schafft Nachahmer. Durch erlebbares Verhalten wird der Wandel kulturell verankert.

Neues entsteht und festigt sich

Für den nachhaltigen Erfolg von Veränderungsprozessen ist es elementar, die Art zu führen und zu arbeiten zu berücksichtigen. Wie bei der Umsetzung auch, dokumentiert sich hierin die Ernsthaftigkeit von Change-Vorhaben. Zentral ist die Frage, ob alle Systeme und Prozesse (Führung, Ziele, Anreizsysteme, Messinstrumente, Strukturen, Kompetenzregeln, betriebliches Lernen, Technologie- und Ressourcenzuteilung, etc.) sowohl das Veränderungsprojekt als auch das Umfeld für den Wandel positiv verstärken? Ein einfaches Beispiel: Wenn ein Unternehmen im Rahmen einer Neuaufstellung des Vertriebs Aspekte wie Nachhaltigkeit einer Kundenbeziehung und Kundenzufriedenheit in den Fokus rücken möchte, so ist zwingend auch das (monetäre) Anreizsystem zu verändern. Eine Vergütung, die sich vormals am bloßen Umsatz orientierte, zahlt auf das neue Ziel nicht mehr ein und konterkariert es damit.

Nach diesem Überblick, wie Veränderungsprozesse gestaltet und organisiert werden sollten, wird sich der letzte Beitrag dieser Serie mit den Regeln erfolgreicher Veränderungskommunikation beschäftigen.

Kontakt: Frank Weber, www.weber-advisory.com

Dass Chefs ihren Mitarbeitern kündigen, dass sie Abmahnungen erteilen, dass mit Konsequenzen drohen, ist selbstverständlich. Aber sind nicht Chef und Mitarbeiter Vertragspartner? Müsste es nicht genauso viele enttäuschte Erwartungen auf beiden Seiten geben? Natürlich gibt es die. Und diese Vertragsbrüche kosten Geld. Nur diese Kosten sind versteckt. Es wäre ein Gewinn für Unternehmen, wenn Mitarbeiter Ihren Chefs ebenfalls kündigen könnten. Reden wir über Lösungsmöglichkeiten.

Folgende wahre Geschichte habe ich erst gestern aus erster Hand gehört. Ein Mann mittleren Alters, der in seinem Leben schon einiges erlebt hat, sitzt in einem Vorstellungsgespräch. Man ist sich grundsätzlich einig und verhandelt bereits die Details. Der Bewerber bittet um bestimmte Extras in der Ausstattung seines Dienstwagens. Diese werden ihm auch zugesagt. Es kommt, was kommen musste: Wenige Wochen nach Dienstantritt heißt es plötzlich, diese Extras wären auf seiner Hierarchiestufe nicht möglich. „Da kann man nichts machen“ sagt sein Chef. Wenige Tage später erlebt der Mitarbeiter nochmal etwas ganz ähnliches. Daraufhin legt er noch am gleichen Tag seine Kündigung auf den Tisch. Zu Recht? Oder hat er überreagiert?

Zunächst müssen wir hier festhalten, dass diese Reaktion extrem selten ist. Denn die Welt des Arbeitnehmers ist irgendwie ungerecht. Während eines Vorstellungsgesprächs sitzt man sich noch auf Augenhöhe gegenüber. Beide Seiten sind Verhandlungspartner mit gleichen Rechten. Entweder man einigt sich oder man kommt nicht ins Geschäft. Doch kaum ist die Tinte trocken ändert sich dieses Verhältnis schlagartig. Denn jetzt ist der Einstellende plötzlich der Chef. Er ist derjenige der Anweisungen gibt. Der Mitarbeiter hat zu gehorchen und darüber hinaus mehr als seine bestmögliche Leistung zu bringen. Aber Kritik und Forderungen an seinen Boss, das steht ihm jetzt nicht mehr zu. Schluss mit Augenhöhe!

Und da ist die zweite Ungerechtigkeit: Natürlich kann der Mitarbeiter gehen, wenn ihm etwas nicht passt. In der Probezeit sogar fristlos. Nur ist der Mitarbeiter auf seinen monatlichen Gehalts-Scheck angewiesen. Er hat Miete zu zahlen, seine Versicherungen, sein Auto, er muss essen und heizen, usw. Geht der Mitarbeiter in der Probezeit, fällt das Gehalt sofort weg. Arbeitslosengeld gibt es bei Kündigung aus eigenem Antrieb erst nach einer Sperrfrist. Die existentielle Abhängigkeit ist immens. Eine extrem schlechte Verhandlungsposition.

Dabei trägt auch der Arbeitgeber ein Risiko. Die Kosten jeder Neueinstellung sind höher als man es spürt. Die Stellenanzeigen, die Bearbeitung der Bewerbungen, Auswahlverfahren und Tests, Ausstattung des Arbeitsplatzes, die Einarbeitungszeit. Experten gehen von einem halben bis ganzen Jahresgehalt aus, die eine Neubesetzung kostet. Das Unternehmen kann eigentlich kein Interesse daran haben, diese Kosten zu verpulvern. Das Problem: der verantwortliche Chef bekommt diese Kosten nie zu spüren. Trotz erkennbarer Risiken auf beiden Seiten, bleibt gefühlt eine größere Abhängigkeit des Mitarbeiters. Der Chef weiß: der nun so abhängige Arbeitnehmer muss sich nun allem fügen. Doch genau das ist ein teurer Fehler im System. Denn wenn ein enttäuschter Mitarbeiter aus dieser Abhängigkeit heraus gezwungen ist, zu bleiben, sind die Risiken und Kosten für das Unternehmen nochmals größer. Enttäuschte Mitarbeiter rächen sich – bewusst oder unbewusst – mit ihren Mitteln. Die Motivation ist zerstört, Informationen werden nicht mehr weitergegeben, Material geht zu Bruch, Kunden werden nachlässig behandelt, Akten gehen verloren, man redet schlecht über die Firma vor Freunden oder gar Kunden, usw. Sowohl ein Weggang als auch ein Bleiben eines verprellten Mitarbeiters verursacht hohe Kosten. Ich kenne kleinere Unternehmen, für die diese Kosten bereits zu einem existenziellen Risiko geworden sind. Hingegen spürt ein angestellter Chef allerhöchstens leichten Ärger.

Zurück zu der wahren Geschichte von oben. Hat der Mitarbeiter überreagiert? Ist er wirklich gegangen, weil er bei seinem Firmenwagen keinen Becherhalter als Extra bekommen hat? Nein, in diesem Fall ging es gar nicht um das fehlende Extra. Es ging um eine nicht eingehaltene Zusage. Es ging um einen Vertragsbruch. Ein Vertragsbruch, den der Chef meinte, sich leisten zu können. „Es ist ja nur ein Mitarbeiter. Was bildet der sich ein, wer er ist? Ich hatte Hunderte im Auswahlverfahren, der nächste steht schon vor der Tür!“. In solchen Fällen spüren in der Regel beide, Chef und Mitarbeiter, deutlich das Machtgefälle. Genau das zerstört einseitig den Respekt, die Augenhöhe, die produktive Arbeitsbeziehung.

Der Mitarbeiter hat gleich in dreierlei Hinsicht die richtige Entscheidung getroffen. Eine Zusage wurde nicht eingehalten. Wiederholt! Ein Vertrag wurde gebrochen. Mehrfach! Das für die erfolgreiche Zusammenarbeit so extrem notwendige Vertrauen ist verlorengegangen. Jeder ordentliche Kunde würde seinem Lieferanten kündigen, wenn so etwas geschieht. Zu Recht!

Zweitens ist die Augenhöhe verlorengegangen. Ein partnerschaftliches Verhältnis auf Augenhöhe, zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter, ist meines Erachtens enorm wichtig. Denn wie wir aus der Transaktionsanalyse lernen konnten, erzeugt ein Machtgefälle problematische Verhaltensmuster. Der vermeintlich Kleinere wird vom Größeren in ein Vater-Kind-Schema gedrängt. Der Chef fordert, maßregelt, erzieht und erntet dafür kindliche Verhaltensweisen, wie z.B. Trotz, Albernheit, Angst oder genauso schlimm: Gehorsam ohne Nachdenken. Verhaltensweisen, die man bei Mitarbeitern nicht gebrauchen kann, wenn man erfolgreich sein will.

Drittens verhindert der scheidende Mitarbeiter, dass er unbewusst in das oben geschilderten Rache-Verhalten verfällt und sich selbst schlecht und illoyal benimmt. Seine Kündigung ist also absolut konsequent und sollte ein deutliches Signal an das Unternehmen und den Chef sein.

Leider ist dieses konsequente Verhalten – die Abstimmung mit den Füßen gegen den schlechten Chef – aufgrund der Abhängigkeit vom Gehalt, nur den wenigsten Mitarbeitern möglich. Die meisten Missstände mit ihren versteckten Kosten bleiben.

Deshalb gehört an diesen Zeitpunkt ein professionelles Konfliktgespräch, zwischen enttäuschtem Mitarbeiter und Chef. In dem Konfliktgespräch redet man darüber, wo genau die Differenz liegt. Und man redet auch über Konsequenzen. Allerdings nicht in Form von Drohung oder gar einer Abmahnung des Mitarbeiters an seinen Chef. Das wäre nicht zielführend. Aber man muss über die natürlichen Konsequenzen reden: Was passiert bei einer Wiederholung mit dem Vertrauen, dem Engagement, der Beziehung, den Kosten? Das professionelle Konfliktgespräch kann so die Augenhöhe wieder herstellen und die gestörte Beziehung verbessern. Danach sieht der Chef die Konsequenzen seines Handelns deutlicher und kann sich bewusster für oder gegen diese Konsequenzen entscheiden.

Daher empfiehlt sich ein Set von Gegenmaßnahmen:

1. 1.Verfehlungen von Chefs müssen sichtbar werden. Dazu gehören Kennzahlen zu Fluktuation und Mitarbeiterzufriedenheit. Aber auch Exit-Interviews mit jedem Mitarbeiter, der geht. Noch besser ist es, den Mitarbeitern, die bleiben, gut zuzuhören. Arkadi Kuhlmann, CEO der ING-Direct USA, lässt sich jedes Jahr von Seinen Mitarbeitern aufs Neue als Chef wählen. Die Mitarbeiter könnten ihm also tatsächlich kündigen. Lassen Sie Mitarbeiter Zeugnisse für ihre Chefs schreiben. Nutzen Sie regelmäßig 360-Grad-Feedback und Führungskräfte-Feedback.
2. 2.Fördern Sie die persönliche Motivation der Chefs, ihre Mitarbeiter auf Augenhöhe zu behandeln, durch existenzielle Konsequenzen: Kennzahlen zur Fluktuation, Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiter-Engagement gehören ins persönliche Zielsystem des Chefs. Zu hohe Kosten durch Fluktuation und Unzufriedenheit müssen zu schwerwiegenden Konsequenzen führen können. Nur so stellen Sie Chancengleichheit und Augenhöhe wieder her. Eine Entlassung aufgrund schlechter Führung gibt es bisher fast nur bei Fußballtrainern. Leider ist meist die schlimmste Sanktion, die ein Chef zu erwarten hat, wie beim Geistlichen der sich an Kindern vergreift: Er wird versetzt in eine andere Gemeinde.
3. 3.Noch besser, als die „Kündigung durch Mitarbeiter“ ist eine möglichst frühzeitige Befähigung neuer Mitarbeiter Konflikte professionell anzusprechen. Man kann schlechtes Benehmen und abweichende Erwartungen so ansprechen, dass der Missstand behoben wird und gleichzeitig die Beziehung hinterher besser ist als vorher. Die Meisten sind jedoch in dieser Fähigkeit nicht ausgebildet. Daher schüren viele Konfliktgespräche noch zusätzliche Aggressionen. Sie gehen nach hinten los. Noch öfter werden Konflikte einfach ausgesessen und tot geschwiegen, mit der Folge der oben beschriebenen Kosten. Schicken Sie deshalb alle Mitarbeiter auf Schulungen für Konflikt-Gespräche. Sie lernen dort, wann sie verletzte Erwartungen ansprechen sollten, wie sie darüber sprechen sollten, was sie sagen sollten und wie sie nachhaltige Lösungen mit dem Konfliktpartner finden.
4. 4.Die Eskalation in die übernächste Führungsebene muss für solche Themen weit offen sein.

Über den Autor, Peter Rach:

Peter Rach ist Experte für Team-Kommunikation, Kommunikationstrainer, Team-Doktor und NLP-Lehrtrainer des DVNLP. Sitz ist in Mömbris, in der Nähe von Aschaffenburg und dem Rhein-Main-Gebiet. Seine Klienten sind vor allem Dienstleistungs-Unternehmen, die ihren Erfolg auf dem herausragenden Engagement ihrer Mitarbeiter und Teams aufbauen wollen. Peter Rach, ist Diplomkaufmann für Marketing und Wirtschaftspsychologie, erfahrener Coach, Trainer und Marketing-Profi. Er hat Berufserfahrung als Etatdirektor und Consultant einer namhaften Dialogmarketingagentur, im Marketing und Projektmanagement der Allianz und im Vertrieb.

Peter Rach Team & Kommunikation
Heimbach 11a
63776 Mömbris
Tel. 06029-6019011

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www.peter-rach-coaching.de

www.team-doktor.de

Dass Chefs ihren Mitarbeitern kündigen, dass sie Abmahnungen erteilen, dass mit Konsequenzen drohen, ist selbstverständlich. Aber sind nicht Chef und Mitarbeiter Vertragspartner? Müsste es nicht genauso viele enttäuschte Erwartungen auf beiden Seiten geben? Natürlich gibt es die. Und diese Vertragsbrüche kosten Geld. Nur diese Kosten sind versteckt. Es wäre ein Gewinn für Unternehmen, wenn Mitarbeiter Ihren Chefs ebenfalls kündigen könnten. Reden wir über Lösungsmöglichkeiten.

Folgende wahre Geschichte habe ich erst gestern aus erster Hand gehört. Ein Mann mittleren Alters, der in seinem Leben schon einiges erlebt hat, sitzt in einem Vorstellungsgespräch. Man ist sich grundsätzlich einig und verhandelt bereits die Details. Der Bewerber bittet um bestimmte Extras in der Ausstattung seines Dienstwagens. Diese werden ihm auch zugesagt. Es kommt, was kommen musste: Wenige Wochen nach Dienstantritt heißt es plötzlich, diese Extras wären auf seiner Hierarchiestufe nicht möglich. „Da kann man nichts machen“ sagt sein Chef. Wenige Tage später erlebt der Mitarbeiter nochmal etwas ganz ähnliches. Daraufhin legt er noch am gleichen Tag seine Kündigung auf den Tisch. Zu Recht? Oder hat er überreagiert?

Zunächst müssen wir hier festhalten, dass diese Reaktion extrem selten ist. Denn die Welt des Arbeitnehmers ist irgendwie ungerecht. Während eines Vorstellungsgesprächs sitzt man sich noch auf Augenhöhe gegenüber. Beide Seiten sind Verhandlungspartner mit gleichen Rechten. Entweder man einigt sich oder man kommt nicht ins Geschäft. Doch kaum ist die Tinte trocken ändert sich dieses Verhältnis schlagartig. Denn jetzt ist der Einstellende plötzlich der Chef. Er ist derjenige der Anweisungen gibt. Der Mitarbeiter hat zu gehorchen und darüber hinaus mehr als seine bestmögliche Leistung zu bringen. Aber Kritik und Forderungen an seinen Boss, das steht ihm jetzt nicht mehr zu. Schluss mit Augenhöhe!

Und da ist die zweite Ungerechtigkeit: Natürlich kann der Mitarbeiter gehen, wenn ihm etwas nicht passt. In der Probezeit sogar fristlos. Nur ist der Mitarbeiter auf seinen monatlichen Gehalts-Scheck angewiesen. Er hat Miete zu zahlen, seine Versicherungen, sein Auto, er muss essen und heizen, usw. Geht der Mitarbeiter in der Probezeit, fällt das Gehalt sofort weg. Arbeitslosengeld gibt es bei Kündigung aus eigenem Antrieb erst nach einer Sperrfrist. Die existentielle Abhängigkeit ist immens. Eine extrem schlechte Verhandlungsposition.

Dabei trägt auch der Arbeitgeber ein Risiko. Die Kosten jeder Neueinstellung sind höher als man es spürt. Die Stellenanzeigen, die Bearbeitung der Bewerbungen, Auswahlverfahren und Tests, Ausstattung des Arbeitsplatzes, die Einarbeitungszeit. Experten gehen von einem halben bis ganzen Jahresgehalt aus, die eine Neubesetzung kostet. Das Unternehmen kann eigentlich kein Interesse daran haben, diese Kosten zu verpulvern. Das Problem: der verantwortliche Chef bekommt diese Kosten nie zu spüren. Trotz erkennbarer Risiken auf beiden Seiten, bleibt gefühlt eine größere Abhängigkeit des Mitarbeiters. Der Chef weiß: der nun so abhängige Arbeitnehmer muss sich nun allem fügen. Doch genau das ist ein teurer Fehler im System. Denn wenn ein enttäuschter Mitarbeiter aus dieser Abhängigkeit heraus gezwungen ist, zu bleiben, sind die Risiken und Kosten für das Unternehmen nochmals größer. Enttäuschte Mitarbeiter rächen sich – bewusst oder unbewusst – mit ihren Mitteln. Die Motivation ist zerstört, Informationen werden nicht mehr weitergegeben, Material geht zu Bruch, Kunden werden nachlässig behandelt, Akten gehen verloren, man redet schlecht über die Firma vor Freunden oder gar Kunden, usw. Sowohl ein Weggang als auch ein Bleiben eines verprellten Mitarbeiters verursacht hohe Kosten. Ich kenne kleinere Unternehmen, für die diese Kosten bereits zu einem existenziellen Risiko geworden sind. Hingegen spürt ein angestellter Chef allerhöchstens leichten Ärger.

Zurück zu der wahren Geschichte von oben. Hat der Mitarbeiter überreagiert? Ist er wirklich gegangen, weil er bei seinem Firmenwagen keinen Becherhalter als Extra bekommen hat? Nein, in diesem Fall ging es gar nicht um das fehlende Extra. Es ging um eine nicht eingehaltene Zusage. Es ging um einen Vertragsbruch. Ein Vertragsbruch, den der Chef meinte, sich leisten zu können. „Es ist ja nur ein Mitarbeiter. Was bildet der sich ein, wer er ist? Ich hatte Hunderte im Auswahlverfahren, der nächste steht schon vor der Tür!“. In solchen Fällen spüren in der Regel beide, Chef und Mitarbeiter, deutlich das Machtgefälle. Genau das zerstört einseitig den Respekt, die Augenhöhe, die produktive Arbeitsbeziehung.

Der Mitarbeiter hat gleich in dreierlei Hinsicht die richtige Entscheidung getroffen. Eine Zusage wurde nicht eingehalten. Wiederholt! Ein Vertrag wurde gebrochen. Mehrfach! Das für die erfolgreiche Zusammenarbeit so extrem notwendige Vertrauen ist verlorengegangen. Jeder ordentliche Kunde würde seinem Lieferanten kündigen, wenn so etwas geschieht. Zu Recht!

Zweitens ist die Augenhöhe verlorengegangen. Ein partnerschaftliches Verhältnis auf Augenhöhe, zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter, ist meines Erachtens enorm wichtig. Denn wie wir aus der Transaktionsanalyse lernen konnten, erzeugt ein Machtgefälle problematische Verhaltensmuster. Der vermeintlich Kleinere wird vom Größeren in ein Vater-Kind-Schema gedrängt. Der Chef fordert, maßregelt, erzieht und erntet dafür kindliche Verhaltensweisen, wie z.B. Trotz, Albernheit, Angst oder genauso schlimm: Gehorsam ohne Nachdenken. Verhaltensweisen, die man bei Mitarbeitern nicht gebrauchen kann, wenn man erfolgreich sein will.

Drittens verhindert der scheidende Mitarbeiter, dass er unbewusst in das oben geschilderten Rache-Verhalten verfällt und sich selbst schlecht und illoyal benimmt. Seine Kündigung ist also absolut konsequent und sollte ein deutliches Signal an das Unternehmen und den Chef sein.

Leider ist dieses konsequente Verhalten – die Abstimmung mit den Füßen gegen den schlechten Chef – aufgrund der Abhängigkeit vom Gehalt, nur den wenigsten Mitarbeitern möglich. Die meisten Missstände mit ihren versteckten Kosten bleiben.

Deshalb gehört an diesen Zeitpunkt ein professionelles Konfliktgespräch, zwischen enttäuschtem Mitarbeiter und Chef. In dem Konfliktgespräch redet man darüber, wo genau die Differenz liegt. Und man redet auch über Konsequenzen. Allerdings nicht in Form von Drohung oder gar einer Abmahnung des Mitarbeiters an seinen Chef. Das wäre nicht zielführend. Aber man muss über die natürlichen Konsequenzen reden: Was passiert bei einer Wiederholung mit dem Vertrauen, dem Engagement, der Beziehung, den Kosten? Das professionelle Konfliktgespräch kann so die Augenhöhe wieder herstellen und die gestörte Beziehung verbessern. Danach sieht der Chef die Konsequenzen seines Handelns deutlicher und kann sich bewusster für oder gegen diese Konsequenzen entscheiden.

Daher empfiehlt sich ein Set von Gegenmaßnahmen:

1. 1.Verfehlungen von Chefs müssen sichtbar werden. Dazu gehören Kennzahlen zu Fluktuation und Mitarbeiterzufriedenheit. Aber auch Exit-Interviews mit jedem Mitarbeiter, der geht. Noch besser ist es, den Mitarbeitern, die bleiben, gut zuzuhören. Arkadi Kuhlmann, CEO der ING-Direct USA, lässt sich jedes Jahr von Seinen Mitarbeitern aufs Neue als Chef wählen. Die Mitarbeiter könnten ihm also tatsächlich kündigen. Lassen Sie Mitarbeiter Zeugnisse für ihre Chefs schreiben. Nutzen Sie regelmäßig 360-Grad-Feedback und Führungskräfte-Feedback.
2. 2.Fördern Sie die persönliche Motivation der Chefs, ihre Mitarbeiter auf Augenhöhe zu behandeln, durch existenzielle Konsequenzen: Kennzahlen zur Fluktuation, Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiter-Engagement gehören ins persönliche Zielsystem des Chefs. Zu hohe Kosten durch Fluktuation und Unzufriedenheit müssen zu schwerwiegenden Konsequenzen führen können. Nur so stellen Sie Chancengleichheit und Augenhöhe wieder her. Eine Entlassung aufgrund schlechter Führung gibt es bisher fast nur bei Fußballtrainern. Leider ist meist die schlimmste Sanktion, die ein Chef zu erwarten hat, wie beim Geistlichen der sich an Kindern vergreift: Er wird versetzt in eine andere Gemeinde.
3. 3.Noch besser, als die „Kündigung durch Mitarbeiter“ ist eine möglichst frühzeitige Befähigung neuer Mitarbeiter Konflikte professionell anzusprechen. Man kann schlechtes Benehmen und abweichende Erwartungen so ansprechen, dass der Missstand behoben wird und gleichzeitig die Beziehung hinterher besser ist als vorher. Die Meisten sind jedoch in dieser Fähigkeit nicht ausgebildet. Daher schüren viele Konfliktgespräche noch zusätzliche Aggressionen. Sie gehen nach hinten los. Noch öfter werden Konflikte einfach ausgesessen und tot geschwiegen, mit der Folge der oben beschriebenen Kosten. Schicken Sie deshalb alle Mitarbeiter auf Schulungen für Konflikt-Gespräche. Sie lernen dort, wann sie verletzte Erwartungen ansprechen sollten, wie sie darüber sprechen sollten, was sie sagen sollten und wie sie nachhaltige Lösungen mit dem Konfliktpartner finden.
4. 4.Die Eskalation in die übernächste Führungsebene muss für solche Themen weit offen sein.

Über den Autor, Peter Rach:

Peter Rach ist Experte für Team-Kommunikation, Kommunikationstrainer, Team-Doktor und NLP-Lehrtrainer des DVNLP. Sitz ist in Mömbris, in der Nähe von Aschaffenburg und dem Rhein-Main-Gebiet. Seine Klienten sind vor allem Dienstleistungs-Unternehmen, die ihren Erfolg auf dem herausragenden Engagement ihrer Mitarbeiter und Teams aufbauen wollen. Peter Rach, ist Diplomkaufmann für Marketing und Wirtschaftspsychologie, erfahrener Coach, Trainer und Marketing-Profi. Er hat Berufserfahrung als Etatdirektor und Consultant einer namhaften Dialogmarketingagentur, im Marketing und Projektmanagement der Allianz und im Vertrieb.

Peter Rach Team & Kommunikation
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von: Frank Weber (www.weber-advisory.com)

Spaß bei der Arbeit? Was für ein Unsinn, zumindest dann, wenn sich dieser Satz zum Glaubensdogma entwickelt und als Eichmaßstab für die Bewertung des Berufsalltags dient. Das tut er leider vielfach und eine Heerschar „moderner“ Personaler und selbsternannter Coaches treten hierfür massiv ein.

In der Sommerzeit hier die Gelegenheit für eine differenzierte Betrachtung: Arbeit muss keinen Spaß machen, die Ergebnisse aber müssen Freude machen!

Zunächst einmal zum Wort „Spaß“. Ist es wirklich das richtige Wort? Spaß kommt vom italienischen „spasso“ und meint ursprünglich: Zerstreuung, Zeitvertreib und Vergnügen. Das alles bei der Arbeit oder vielleicht doch eher in der Freizeit?

Erste Kontrollfrage: Wie steht es mit den Menschen, die in Akkordarbeit am Fließband Automobile zusammenbauen, in Callcentern mit engen Zeitvorgaben Kunden betreuen oder in sogenannten Prozessing-Fabriken das Geschäft von Banken und Versicherungen – z.T. ebenfalls im Akkord – bewältigen? Wie steht es um die, die unter zeitlichen und persönlichen Opfern in wirtschaftlich schwieriger Zeit an der Sanierung eines Unternehmens arbeiten? Alles nur zum Zeitvertreib und zur Zerstreuung?

Die Forderung nach Spaß schafft ein gesteigertes aber lediglich punktuelles Sinnerleben, ein Gefühl von der Bedeutung des Herausgehoben-Seins. Die „Spaß-bei-der-Arbeit-Kultur“ lässt sich auch als Abwehr von Sinnkrisen verstehen, denn sie kompensiert durch ihre Intensität einen vordergründigen Mangel. Die augenblickliche Wertediskussion pervertiert. Werte und Religion tragen viele Menschen emotional nicht mehr. Sie schützen nicht mehr vor einem Gefühl der Sinnlosigkeit. Die Forderung nach dem Spaß bei der Arbeit hat den Vorteil, dass ein Mangel an langfristig wirkendem Sinn durch die Intensität des Augenblicks ersetzt wird. Mit dem Nachteil von Effekten, wie sie sich normalerweise nur bei Suchtkranken einstellen.

Zweite Kontrollfrage: Wie steht es mit den sich im Erwerbsleben immer wieder einstellenden Rückschlägen und Fehlern? Die machen dann keinen Spaß mehr, gehören aber trotzdem dazu. Der Beruf ist halt nicht immer nur Erfolg und äußeres Glück. Wer nicht in der Lage ist, Fehler, Verlusterfahrungen und Rückschläge innerlich zu bedauern aber auch zu verarbeiten, der erstarrt innerlich. Wahre Freude kann nur der empfinden, der auch das Gegenteil kennt und zulässt. Wer die negativen Gefühle verdrängt, der schneidet sich auch von den positiven ab und kann diese nicht wertschätzen.

So betrachtet wäre mir die Freude im Kontext des Arbeitens weitaus lieber. Muss dann Arbeit Freude machen? Wo das so ist, ist es in Ordnung. Wo nicht, muss zumindest das Ergebnis der Arbeit Freude machen – anderen und (damit) auch uns selber.

Warum arbeiten wir? Nur um einen Job zu machen? Arbeiten um zu leben? Für das Geld auf dem Konto? Führungskraft zu sein, um die „Insignien der Macht“ zu genießen?

Ein davon abweichender Gedanke: Es geht darum, einen Beitrag zum Ganzen zu leisten. Es geht um Ergebnisorientierung – nicht verstanden als monetäre Ergebnisse, sondern als Leistungsergebnisse, zum Beispiel als erreichten Kundennutzen. Stellt sich dieser ein, macht das Ergebnis der Arbeit Freude, vermittelt Stolz, motiviert und stiftet Sinn. Denn der Sinn der Arbeit liegt nicht in der Tätigkeit als solcher, sondern immer in deren Ergebnis.

Vor vielen Jahrhunderten arbeiteten drei Maurer an einer Mauer. Einige Steine mussten, damit sie perfekt passten, mit dem Hammer bearbeitet werden. Ein Wanderer kam vorbei und fragte die drei, was sie da tun. “Das sehen Sie doch”, erwiderte der erste mürrisch. “Ich klopfe Steine.” Und der zweite Maurer, der das gleiche tat, sagte gelangweilt: “Na, ich errichte eine Mauer, wie schon viele andere zuvor auch.” Der dritte Maurer allerdings trat zurück und antwortete stolz: “Ich baue eine Kathedrale”.

Der Weg dahin führt über die Führungskräfte. Diese verstehen dann ihre Arbeit nicht von ihrer Position her, sondern wie sie mit ihren Erfahrungen und ihrem Wissen, aber auch ihrem Einfluss zum Erfolg des Ganzen beitragen können. In dieser Ergebnisorientierung sind sie dann Vorbild für ihre Mitarbeiter in der täglichen Arbeit, wecken Motivation und stiften Sinn.

Frank Weber (www.weber-advisory.com)