Es ist ein häufiges Problem. Eben noch Kollegen, jetzt Teamleiter und Teammitareiter. Das Streben nach Führungsverantwortung ist in vielen von uns veranlagt, aber was tun, wenn die Mitarbeiterverantwortung plötzlich da ist. Einige Antworten und Tipps liefert der Text von Doris Brenner geschrieben für die Jobbörse "Monster":

von: Frank Weber (www.weber-advisory.com)

„Dann gehe ich eben in den Widerstand…“. Was löst dieser Satz bei Ihnen aus? Mit großer Wahrscheinlichkeit nichts Gutes. Mit Widerstand verbinden Sie Ablehnung oder eine Abwehrhaltung. Sie denken an Gehorsamsverweigerung und Opposition gegen die Obrigkeit. Das alles klingt zunächst einmal schlecht – ist es aber im Grunde gar nicht. Schlecht ist nur der unprofessionelle Umgang mit Widerstand. Widerstände als solches sind nichts anderes als verunglückte Bedürfnisse. Diese nicht zu erkennen und aufzunehmen führt zu dem im letzten Beitrag skizzierten Zustimmungsabbruch. Der Vorwurf gehört also nicht dem, der Widerstand zeigt, sondern dem, der ihn provoziert.

Streitet euch nicht! So hieß es schon zu Kindertagen und früh im Leben haben wir gelernt, dass Streit etwas Schlechtes sein muss: Streit ist unproduktiv und in höchstem Maß schädlich. Konflikte sind destruktiv und schaffen nur unnötig Feinde… Diese und andere Glaubenssätze prägen auch unsere Einstellung zum Streit und damit auch zum Widerstand und bescheren uns das teure Unvermögen, mit ihnen umzugehen.

Heraklit: „Der Streit ist der Vater aller Dinge“

Wir scheuen Konflikte und Streitigkeiten und verurteilen den Widerstand. Doch zugleich sind sie Bestandteil unseres täglichen Lebens – privat und am Arbeitsplatz. Folgt man Heraklit, so scheinen Streitigkeiten und damit Widerstände positive Aspekte zu haben.

Die Meinungsverschiedenheit ist der Regelfall. Interessen, Werte und Erwartungen, aber auch Emotionen stehen in Konkurrenz oder Widerspruch zu denen anderer. In der Regel bindet das enorme Ressourcen und Potenziale in den Unternehmen. Streitigkeiten und Konflikte verursachen Kosten – psychische, soziale und ökonomische. Veränderungsvorhaben verzögern sich oder scheitern gar. Ein Einlenken fällt schwer, ist unbefriedigend und führt bestenfalls nur zur Konfliktvermeidung, nicht aber zu dessen dauerhaften Auflösung und Überwindung.

Wechseln wir die Perspektive: Wenn Meinungsverschiedenheiten und Streit schon einmal da sind, dann machen Sie doch einfach etwas daraus. Sehen Sie das Positive und suchen Sie einen Nutzen. Churchill vertrat die Meinung, dass, wenn zwei Menschen die gleiche Meinung haben, einer von ihnen überflüssig sei. Hinter diesem Zitat steckt der Gedanke, dass unterschiedliche Meinungen auch ein Geschenk sein können, eine Bereicherung der eigenen Sichtweise. Wir kennen diesen Gedanken, er drückt sich aus in der Redewendung, sich eine zweite Meinung einzuholen.

Doch was, wenn diese divergierend ist und der Zweite kein neutraler Berater, sondern beteiligte Partei mit eigenen Interessen ist? Dann wird es schwierig und es mündet oftmals in Streit, und der vermeintlich Schwächere geht in den Widerstand. Dass das alles nicht sein muss, kennen wir aus der Mediation. Sie achtet divergierende Meinungen und verfolgt das Ziel, diese konstruktiv zu vermitteln, zu überwinden und gemeinsam eine wertvolle Lösung zu destillieren. Eine Lösung, die am Ende für alle Beteiligten besser ist. Sie ist von Dauer.

Konflikt: Worum geht es?

Friedrich Glasl definiert den Konflikt als subjektive Beeinträchtigung durch andere. Das Wort Konflikt kommt vom lateinischen Substantiv conflictus und bedeutet allgemein gesprochen so viel wie das Aneinanderschlagen. Ein Zusammenstoß im weiteren Sinne. De Bono spricht von einem Zusammenprall von Interessen, Aktionen oder Richtungen. Allen Konflikten ist gemein, dass es nicht nur um einen bloßen Zusammenprall auf der Sachebene geht. Es gibt keine reine Sachauseinandersetzung. Immer geht es auch um eine psychologische und soziale Betroffenheit.

Ein Konflikt als Interaktion zwischen Menschen, wobei wenigstens einer von ihnen Unvereinbarkeit im Denken oder Wollen mit den anderen in der Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch die anderen erfolgt. Übertragen auf Change Management: Veränderungsprozesse, die von Mitarbeitern als Beeinträchtigung und Verschlechterung empfunden werden.

Die Reaktion darauf? Widerstand, mit der Konsequenz des Zustimmungsabbruchs wie im letzten Beitrag beschrieben. Denken wir an Widerstand, so haben wir ihn oftmals in der Form des aktiven Widerspruchs vor Augen. Rhetorisch mehr oder weniger begabte, aber in der Regel immer lautstarke Mitarbeiter, die sich in der Gegenrede üben. Diese Form des Widerstands mag penetrant sein, ist aber beileibe nicht die Schlechteste. Viel gefährlicher ist die Opposition, die sich wortlos im passiven Verhalten äußert: Lustlosigkeit, Unaufmerksamkeit, Absentismus, Krankheit oder gar innere Kündigung sind die Symptome.

Die Aufgabe von Führungskräften in diesem Kontext? Als Motor aller Veränderungen sind sie zugleich auch „Widerstands-Manager“. Nicht, in dem sie ihn brechen, sondern in dem sie ihn ernst und aufnehmen und mit ihm konstruktive umgehen. Das bedeutet natürlich in einem ersten Schritt, ihn zu erkennen. Nachfolgende Grafik mag hierzu eine Hilfestellung geben.

Hierzu ist es natürlich erforderlich, die eigenen Mitarbeiter zu beobachten, mit ihnen in Kontakt zu stehen und sie einschätzen zu können. Das aber ist nur eine Seite der Medaille. Genauso wichtig ist die persönliche „Konflikt-Kompetenz“. Damit meine ich die erlernbare Fähigkeit, Konflikte zu erkennen, sie als grundsätzlich nichts Negatives einzuschätzen und sie auflösen zu können. Konflikt-Kompetenz meint keinesfalls Menschen, die ausgesprochen streitlustig sind. Konflikt-Kompetenz besitzt, wer…

1. Konflikte in sich selbst und seinem Umfeld frühzeitig und deutlich wahrnimmt;
2. versteht, welche Mechanismen zu deren Intensivierung und Verschärfung beitragen;
3. unterschiedliche Methoden anwenden kann, mit denen er seine Anliegen zum Ausdruck bringen kann, ohne den Konflikt zu befördern;
4. Wege kennt und Mittel anwenden kann, die zur Klärung von Standpunkten beitragen;
5. aber auch gut erkennen kann, wo die Grenzen seiner Möglichkeiten liegen und wo daher etwa die Hilfe eines Dritten einzuholen (z.B. Mediator) ist.

Was geschieht in einem Unternehmen, wenn eine Mehrheit von Führungskräften an sich arbeitet und diese Konflikt-Kompetenz erlernt? Eine Kulturveränderung wird sich einstellen. Wie viele Familien und andere soziale Netzwerke auch, sind die meisten Unternehmen Schönwetterveranstaltungen. Bei etwas Hitze, Frost oder Regen sind sie schwer beeinträchtigt und bei Sturm oder Hagel brechen sie zusammen. (Scheinbare) Harmonie steht über allem und eigene Bedürfnisse werden zurückgestellt. Eine Ansammlung von Menschen (Führungskräfte stecken Mitarbeiter an) mit Konflikt-Kompetenz ist die Voraussetzung dafür, dass eine Organisation konfliktfest wird. Das gilt für Unternehmen wie auch für Familien. Konfliktfest ist ein Unternehmen, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter überwiegend zum konstruktiven Bearbeiten von Differenzen, Reibungen und Spannungen in der Lage sind. Spätestens dann werden sie mit dem Zitat von Heraklit keine Irritationen mehr auslösen, sondern Zustimmung ernten.

Im Kern geht es um den Ausgleich von Interessen

Menschen mit Konflikt-Kompetenz wissen um die Begrenztheit von Macht und Regeln/Recht und schätzen die Bedeutung von Interessensausgleichen in Konflikten und damit auch in Veränderungsvorhaben. Klassisch werden Meinungsverschiedenheiten gelöst, indem…

1. Machtpositionen eingesetzt werden um Positionen durchzusetzen. Im Zweifel beendet eine übergeordnete Führungsinstanz den Streit durch ein „Machtwort“;
2. sich Konfliktparteien auf bestehende Regeln, Normen oder Rechtspositionen berufen und daraus ableiten, wer im Recht ist.

Doch was ist damit erreicht? Keinesfalls eine Akzeptanz des erreichten „Ergebnisses“. In konfliktfesten Organisationen werden dagegen unterschiedliche Interessen ausgeglichen und eine für alle Beteiligten befriedigende Lösung gefunden. Wesentlich ist hier das Wort „befriedigende“. Was genau wird befriedigt? Es sind Bedürfnisse von Menschen die im Falle des Interessensausgleichs befriedigt werden. Menschen handeln um Bedürfnisse zu befriedigen. Geschieht das nicht, gehen sie in den Widerstand. Widerstände sind verunglückte Bedürfnisse.

Eine Frage der persönlichen Wertschätzung

Jeder Widerstand ist höchst persönlich. Er basiert auf höchst persönlichen Wahrnehmungen, Erfahrungen und Fähigkeiten, die zu höchst persönlichen Bedürfnissen führen. Es ist daher eine Frage des wertschätzenden Umgangs, wenn sich die Konfliktlösung und damit das Widerstands-Management auf den Sachbereich des Streitfalles konzentriert, ohne die Person des anderen anzugreifen.    

1. Regeln für ein konstruktives Widerstands-Management:
2. Beobachten und nicht sofort Bewerten oder Interpretieren
3. Gefühle wahrnehmen und benennen
4. Bedürfnisse wahr- und ernstnehmen
5. Auf der Grundlage der Bedürfnisse klare und erfüllbare Bitten äußern
6. Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln
7. Auf Interessen konzentrieren und nicht auf Positionen beharren
8. Entscheidungsmöglichkeiten und Alternativen im Rahmen der Realität entwickeln
9. Strukturiert, kongruent und konsistent kommunizieren
10. Respekt und Wertschätzung vermitteln

So vorgegangen, wird die (abweichende) zweite Meinung von konflikt-kompetenten Menschen geschätzt und gar gefordert. Ein damit konfliktfestes Umfeld achtet divergierende Meinungen und verfolgt das Ziel, diese konstruktiv zu vermitteln, zu überwinden und gemeinsam eine wertvolle Lösung zu destillieren. Eine solche Vorgehensweise kennt keine verunglückten Bedürfnisse, sondern Menschen, die ihre Bedürfnisse einbringen und zum Wohle des Ganzen einen Veränderungsprozess aktiv mitgestalten. Der angenehme Nebeneffekt? Allgemeine und breite Akzeptanz dessen, was gemeinsam erarbeitet wird. So gesehen, kann es nicht schaden, Führungskräfte in der Kunst der Mediation zu schulen. Ein scheinbar langwieriger Interessensausgleich entpuppt sich damit als Beschleuniger von Veränderungsvorhaben. Es gilt immer noch das alte chinesische Sprichwort: „Willst du schnell vorankommen, musst du langsam gehen“.

Kontakt: Frank Weber, www.weber-advisory.com

Der Autor:

Frank Weber ist unter der Marke weber.advisory selbstständiger Unternehmensbe­rater mit den Schwerpunkten Führung, Kommunikation und Wandel, sowie Coach für Füh­rungskräfte und ausgebildeter Mediator. Als Lehrbeauftragter an der Fresenius Hochschule unterrichtet er die Themen Change und Innovations Management, Personalwesen sowie Corporate Identity.

...weil nicht logisch begründbar?

Ach wie schön war das doch letzte Woche Mittwochabend am Arkonaplatz in Berlin-Mitte in der Kneipe Weltempfänger zum Public Viewing des Spiels unserer Nationalelf gegen die Niederlande.

Was für ein Jubel. Gekonnt schießt uns Gomez mit zwei Treffern in den Sieg und vor dem Weltempfänger liegen sich die Fans in den Armen… Es waren auch Unternehmer, Führungskräfte und Manager dabei…

Tags drauf (der Bertelsmann Stiftung sei gedankt) ein glänzender Vortrag von Professor Gerd Gigerenzer zum Thema „Bauchentscheidungen: die Intelligenz des Unbewusstseins“. Was nun hat das eine mit dem anderen zu tun?

Beantworten wir es mit einer Frage: Welche Kraft haben Intuitionen im Alltag?

Schaut man in die Unternehmen, Verwaltungen und Organisationen, so möchte man meinen, dass Intuitionen keine Kraft und keine Bedeutung haben. Oder würde es Ihr Chef, Ihr CEO oder AR-Vorsitzender akzeptieren, wenn Sie argumentieren…:

„Mein Bauch sagt mir, wir sollten es sein lassen“

Eher weniger. Stattdessen werden Sie kunstvoll Zahlen, Daten, Fakten heranschaffen und zusammenstellen um Ihr Bauchgefühl zu „objektivieren“. Alternativ treffen Sie eine andere objektiv begründbare Entscheidung, weil Sie damit die Bauchentscheidung umgehen können und handeln im Zweifel schlechter…

Machen Gomez, Bender und Podolski das genauso? Die letzten vier Tore der Herren noch einmal resümiert: Da blieb gar keine Zeit für exakte Berechnungen von physikalischen Größen und Kräfteverhältnissen mit anschließender Freigabe dieser durch Jogi Löw…

Das Alternativprogramm hieß ganz einfach: der Intuition folgen, Tore schießen und damit siegen!

Warum nicht auch gelegentlich im Unternehmen so handeln? Eine gute Auswahl an Spielern vorausgesetzt, funktioniert es nicht nur auf dem Fußballplatz. Auch in den Unternehmen haben wir gute Spieler, die auf der Basis ihrer Erfahrungen – ohne alle Zahlen, Daten, Fakten zu kennen – intuitiv die richtigen Entscheidungen treffen (könnten). Wenn es nur kulturell akzeptiert wäre...

Wenn Ihnen das nächste Mal Ihr Bauch rät eine bestimmte Entscheidung zu treffen und Sie trauen sich nicht, fragen Sie Ihren Chef doch einfach mal, ob er Fußball schaut und mit der Art Tore zu schießen einverstanden ist ;-)

Und nun hoffen wir auf die Kraft der Intuition und den Erfahrungsschatz von Löw und seiner Truppe am kommenden Freitag und reichlich Tore im Spiel mit Griechenland...

Beste Grüße

Ihr Frank Weber (www.weber-advisory.com)

von: Frank Weber, weber.advisory - Führung, Kommunikation und Change Management (www.weber-advisory.com)

Die ersten beiden Beiträge zeigten, dass die Bewältigung von Veränderungsprozessen eine zutiefst menschliche Angelegenheit ist. Es ist weniger die Qualität von Prozessen, Strukturen und Projektplänen, die den Erfolg von Veränderungen bestimmt. Entscheidend ist, was der Change mit den Menschen macht und wie diese damit umgehen und bewältigen können. Auf die Frage an Geschäftsführungen, wem hier eine besondere Verantwortung zukommt, lautet die mehrheitliche Antwort: „Ganz klar, den Führungskräften.“, sie haben den Change umzusetzen. Dabei vergisst die Geschäftsführung zuweilen ganz gerne, dass sie selber auch Führungskräfte sind.

Schon ohne Veränderungsprojekte nehmen die Anforderungen an und Herausforderungen für Führungskräfte stetig zu. Es sind die Menschen, die Fach-, Management- und Führungsaufgaben zwischen der strategischen Spitze und dem operativen Kern ausüben.

Das Dilemma der Führungskräfte – Ihr Alltag

So könnte man überspitzt formulieren. Die Aufgaben sind vielfältig und stehen zum Teil zueinander in Konflikt. Führungskräfte müssen auf allen Ebenen und in allen Situationen der Führung präsent sein. Sie setzen die Vorgaben der Unternehmensleitung um. Gleichzeitig kooperieren und konkurrieren sie mit ihren Kollegen auf gleicher Ebene um die besten Lösungen. In diesem Kräftefeld haben sie sich Freiräume zu schaffen, um sich und den eigenen Mitarbeitern Gestaltungsmöglichkeiten zu geben. Ihren Leuten halten sie bei Problemen den Rücken frei, gleichzeitig treiben sie die eigenen Themen voran und sind zudem fachlicher Ansprechpartner der Unternehmensleitung. Die Aufgabe gleicht einem Seiltänzer, der überdies auch noch auf verschiedenen Hochzeiten tanzt. In der Summe leistet vor allem das mittlere Management sehr viel, bekommt dafür aber wenig Wertschätzung und dazu noch eine prominente Rolle im Change.

Bitte ja kein Ruckeln…

Kennen Sie das? Ihr ICE stand eben noch in einem Bahnhof und Sie sitzen in Ihre Lektüre vertieft in Ihrem Sitz. Erst der zweite Blick aus dem Fenster zeigt Ihnen, dass es nicht der Zug auf dem Nachbargleis, sondern Ihr eigener ist, der bereits wieder fährt. Im Gegensatz zu früheren Zugfahrten kein stark vernehmbares Ruckeln bei der Anfahrt und kein automatischer Griff nach dem Kaffeebecher, um sein drohendes Umfallen zu verhindern. Sie wissen woran es liegt! Während früher der Zug von der Spitze aus – von einer Lokomotive – gezogen wurde, sind es heute viele aufeinander abgestimmte Motoren unter allen Achsen, die den Zug sanft nach vorne schieben. Gleichmäßig und jeder Waggon zur gleichen Zeit.

Führungskräfte sind die Motoren von Veränderungen – schön gesprochen

Bleiben wir bei dem obigen ICE-Beispiel, dann sollen alle Führungskräfte einer Organisation dafür sorgen, dass sich der Zug der Veränderungen in der Organisation ohne Rucken in Bewegung setzt und gleichmäßig an Fahrt aufnimmt. Die Aufgaben, die Führungskräfte in Veränderungsvorhaben haben, sind klar und in jedem Buch über Change nachzulesen:

Die Führungskraft…

• …nimmt die Menschen im Unternehmen mit
• …nimmt eine Vorbildfunktion ein
• …initiiert und gestaltet die Veränderungen
• …kommuniziert die Veränderungen aktiv
• …überzeugt ihre Mitarbeiter, dass der Wandel zum Besseren führt

Doch in der Praxis ist das eher utopische Phantasie. Sicher, zusätzlich zu ihren Alltagsaufgaben haben die Führungskräfte in Veränderungsprojekten eine besondere Bedeutung. Es stimmt schon: Sie sind Motor oder auch Treiber von Veränderungen. Doch was immer wieder gerne vergessen wird, sie sind auch „Opfer“ von Veränderungen.

Wie die Scheibe Käse im Burger…

bekommen Führungskräfte in Veränderungsprozessen Druck und Hitze von beiden Seiten. Auf der einen Seite bestehen die berechtigten Interessen der eigenen Mitarbeiter, die informiert, eingebunden und mitgenommen werden wollen. Die nach Vertrauen und Antworten sowie vor allem Orientierung suchen.

Auf der anderen Seite gelten alle in den beiden vorherigen Beiträgen gemachten Aussagen zur Reflektorischen Bedrohlichkeitsprüfung und zum Phasenverlauf von Veränderungsprozessen auch für Führungskräfte. Im Change sind sie Mitarbeiter mit der Zusatzaufgabe Führung. Bevor sie sich aber dieser widmen können, sind erst einmal die Auswirkungen des Wandels auf die eigene Person zu verarbeiten. Berührt doch die Veränderung in der Regel auch die eigene Zukunft der Führungskraft. Aufgaben und Kompetenzen werden in Frage gestellt. Die eigene Leistung steht auf dem Prüfstand und die eigene Einstellung und das Verhalten sind anzupassen. Diesem Verarbeitungsprozess ist entsprechender Raum und Zeit zu geben, ansonsten können Führungskräfte schlecht Verantwortung für eine Begleitung eigener Mitarbeiter übernehmen. Nur orientierte Menschen können selber Orientierung geben.

Vor allem das mittlere Management befindet sich in diesem Spannungsfeld der Erwartungen und wird oftmals in dieser Position zerrieben.

Massive Erosion an Zustimmung

Capgemini Consulting stellte in seiner Change Studie 2010 fest, dass die Zustimmung zu Aufforderungen wie „it´s time for change“ über die Hierarchieebenen hinweg dramatisch abfällt. Zwischen dem Top-Management (was sich ja auch nicht immer einig ist) und dem Senior-Management gibt es den ersten deutlichen Zustimmungsabbruch. Der zweite, in seiner Auswirkung noch größere, stellt sich dann beim Übergang zum Middle-Management ein. Auf Ebene des Lower-Managements, also der Ebene der Gruppen- und Teamleiter, ist hinsichtlich der Zustimmung zur Veränderung kaum ein Unterschied zu den Mitarbeitern spürbar.

Für den Erfolg von Veränderungsprojekten ist das dramatisch. Sind doch vor allem die Gruppen- und Teamleiter die naheliegenden Ansprechpartner der Belegschaften in Veränderungsprozessen. Sie sind es, die die Mitarbeiter informieren, einbinden und mitnehmen. Sie stehen im täglichen Kontakt mit der Belegschaft und spenden das erfolgsnotwendige Vertrauen und geben Orientierung – oder eben nicht.

Was nun ist die Ursache für diese massive Erosion an Zustimmung? Warum mauern Führungskräfte oftmals gegen den Wandel anstatt ihn zu unterstützen? Die Untersuchungen von Capgemini zeigen einige Gründe auf. 47% der befragten Führungskräfte haben mangelnde Einsicht in die Notwendigkeit der vorzunehmenden Veränderungen. 45% haben Angst vor schwierigen Entscheidungen und 44% befürchten einen Verlust an Einfluss. Dieser Wert passt gut zu den 33% an Führungskräften, die Angst vor einem Statusverlust haben.  

Unfähige Führungskräfte?

Nicht selten höre ich in Gesprächen mit Vorständen oder Geschäftsführern, dass sich die Führungskräfte weigern mitzuziehen. Manchmal ist sogar die Rede von deren Unfähigkeit – „Wir haben wohl an einigen Stellen die falschen Menschen sitzen“. Gelegentlich wird sogar Boshaftigkeit unterstellt und gemutmaßt, dass die Führungskräfte „ihr eigenes Ding machen, egal was die Unternehmensleitung vorgibt“. Die Zahlen sagen aber, dass lediglich 9% der befragten Führungskräfte den Wandel aufgrund eines ausgeprägten Egoismus nicht unterstützen. Insofern greift vor allem der Vorwurf der Boshaftigkeit zu kurz, auch die Frage der Unfähigkeit ist differenziert zu sehen.

Zwei Gründe!

Meines Erachtens hat der Zustimmungsabbruch über alle Hierarchieebenen hinweg zwei Gründe:

1. Fehlende Führung seitens der Unternehmensleitung und/oder
2. fehlende „Change-Ability“ auf allen Ebenen

Vielfach liegt es an der fehlenden Orientierung und Einbindung bereits der ersten Führungsebene unterhalb der Unternehmensleitung. Zeigt diese Widerstand zur geplanten Veränderung, dann wird das vor allem an der Geschäftsleitung liegen. Denn schließlich wird das Senior-Management vom Top-Management geführt. Insofern wurden den Senior Managers Ziele, Hintergründe oder Motive eines Veränderungsvorhabens nicht so kommuniziert, dass sie verstanden wurden. Alternativ hat das Top-Management ein Glaubwürdigkeitsproblem, denn die Bereichsleiter glauben nicht, was man ihnen sagt. Oder aber, sie sehen in dem Veränderungsvorhaben keinen persönlichen Nutzen und wollen deswegen nicht mitgehen. Auch hier wieder wäre es am Top-Management, diesen Nutzen zu vermitteln.

Keine Armee der Klon-Krieger

Klon-Krieger, die ohne eigene Emotionalität und ohne eigene Reflexion den Willen des „Imperators“ vollstrecken, gibt es bei Star Wars im Kino, nicht aber in den unterschiedlichen Führungsebenen der Unternehmen. Es sind beileibe nicht nur die Angestellten, Arbeiter und Sachbearbeiter, die Antworten und Orientierung suchen, die mitgenommen und in Veränderungsprozessen informiert und eingebunden werden wollen. Gleiche Ansprüche finden sich in allen Führungsebenen, und die wollen befriedigt werden.

Es braucht weniger Top-Manager, sondern…

Menschen, die andere durch den Wandel führen können. Führungskräfte mit einer hohen Change-Ability. Es sind weniger die Veränderungen selbst, die uns ängstigen. Was Angst und Sorge bereitet, ist die Art und Weise wie uns das Neue begegnet – im betrieblichen Kontext also, wie Veränderungen „eingeführt“ und gestaltet werden. Insofern sollte weniger über Change Management, sondern eher über Change Leadership gesprochen werden.

Für erfolgreiche Veränderungen braucht es damit weniger „Top-Manager“, sondern vielmehr Menschen, die situativ passend zwischen dem Manager und Leader hin und her wechseln können. Führungskräfte, die beispielsweise erkennen, in welcher Phase eines Veränderungsprozesses sich die Mitarbeiter gerade befinden und wie sie dort angesprochen werden wollen.

Im Change braucht es weniger Verwaltung, aber dafür mehr Innovationen. Manager müssen kurzfristig denken. Der Change aber hat langfristige Wirkungen. Leadership hat diese langfristige Perspektive. Manager fragen „wie und wann“ und fokussieren auf die technisch operative Umsetzung. Leader fragen „was und wozu“ und geben dem Vorhaben Zweck und Inhalte. Im Change braucht es keine Menschen an der Spitze von Unternehmen, die sich hinter Systemen und Strukturen verstecken, sondern solche, die den Menschen in den Mittelpunkt ihres Denkens und Handelns stellen und bei diesem das Feuer der Begeisterung für das Neue entfachen. Viel zu wenig wird über die Bedeutung der Geschäftsleitungen im Change gesprochen. Sie stehen am Anfang der Kette. Wenn es ihnen gelingt, den „need for and spirit of change“ im Senior-Management zu entfachen, dann wird dieses die Flamme ins Middle-Management weiterreichen, um über die Gruppen- und Teamleiter dann final die Belegschaft mitzunehmen. Im Sinne dieses Change Leaderships können dann Führungskräfte auch gerne als Motoren bezeichnet werden.

Kontakt: Frank Weber, www.weber-advisory.com

Der Autor:

Frank Weber ist unter der Marke weber.advisory selbstständiger Unternehmensbe­rater mit den Schwerpunkten Führung, Kommunikation und Wandel sowie Coach für Füh­rungskräfte und ausgebildeter Mediator. Als Lehrbeauftragter an der Fresenius Hochschule unterrichtet er die Themen Change Management und Corporate Identity.

Wirksame Strategien zur Mitarbeiterrekrutierung

Klassische Ansätze der Personalgewinnung können das Problem des Fachkräftemangels nicht lösen, schreibt Armin Trost in seinem aktuellen Buch „Talent Relationship Management“. Nur Unternehmen, die talentfokussiert denken und handeln anstatt vakanzorientiert, werden zu den Gewinnern auf dem Arbeitsmarkt zählen, lautet seine zentrale Botschaft. Frank Weber von weber.advisory hat das Buch gelesen und für das Magazin "Personalführung" eine Rezension geschrieben.

Hier geht´s zum Artikel

weber.advisory: Führung – Employer Branding – Leadership – Change Management - Kommunikation

Mein Video-Tipp: Mitarbeiter der "New York Times" stellen ein Protestvideo auf YouTube, um gegen die Kürzungspläne des Managements zu protestieren.

Knapp 6 Minuten aber sehr wertvoll, sich das einmal anzusehen und zu überlegen, was bedeutet das...

1. …für mich?
2. …für mein Unternehmen?
3. …für mich in der Verantwortung als HR-Manager, Kommunikations-Verantwortlicher oder Geschäftsleiter?

Bereits vor rund zwei Jahren titelte die FAZ im Feuilleton „Das Zeitalter der Geheimnisse ist vorbei“ und beschrieb darin einen Trend, dass sich Widerstand in der Folge des Internets immer öffentlicher abspielen wird.

Unternehmen, vor allem ihre HR- und Kommunikationsverantwortlichen, stehen vor neuen Herausforderungen:

Zum Video

Beste Grüße

Frank Weber

weber.advisory

Beratung für Führung, Kommunikation und Wandel

www.weber-advisory.com

Delegation ist ein wesentliches Führungsinstrument, um Ihre Mitarbeiter lernen und wachsen zu lassen. Gleichzeitig ist Delegation Ihr wesentlicher Hebel zur wirkungsvollen Multiplikation Ihrer Arbeitskraft. Management-Berater Michael Lorenz von der grow.up. Managementberatung aus Gummersbach (www.grow-up.de), zeigt im „Crashkurs Mitarbeiterführung“ Kriterien für kompetente und wirkungsvolle Delegation auf.

Echte Delegation bedeutet „Leute durch Arbeit zu entwickeln“.

(Agha Hasan Abedi, BCCI-Bank)

Was ist Delegation?

„Delegare“ kommt aus dem Lateinischen und bedeutet „überweisen“. Delegation im praktischen Arbeitsalltag bedeutet, dass Sie als Führungskraft Teile von Aufgaben, die in Ihrem Verantwortungsbereich liegen, an Mitarbeiter weitergeben. Das ist notwendig und sinnvoll, weil die Fülle und Breite der Aufgaben einer Führungskraft sich rasant vermehren. Ein rumänisches Sprichwort sagt: „Wer selbst zu viel arbeitet, verliert den Überblick“. Als Führungskraft werden Sie jedoch dafür bezahlt, den Überblick zu behalten. Es bleibt Ihnen keine andere Möglichkeit, als Teile Ihrer Aufgaben an Ihre Mitarbeiter abzugeben, d. h. also Ihre eigene Arbeitskraft zu multiplizieren, indem Sie das fachliche Wissen und die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter nutzen. Zudem eignet sich Delegation als wirkungsvolles Instrument, um Leistungsbereitschaft und Kompetenzen bei Ihren Mitarbeitern zu fördern und ihnen ihren Beitrag zu den Unternehmenszielen zu verdeutlichen. So beweisen Sie Ihren Mitarbeitern, dass Sie Vertrauen in ihre Fähigkeiten und ihr Engagement haben.

Mit kompetenter Delegation bewirken Sie:

Kompetenzerweiterung Ihrer Mitarbeiter durch kontinuierliche Steigerung des Anspruchsniveaus.

Bindung und Motivation Ihrer Mitarbeiter durch neue Aufgaben und die Möglichkeit zu „wachsen“.

Ihre eigene Entlastung und somit mehr Zeit für andere und übergeordnete Aufgaben.

Effizienzsteigerung durch Arbeitsteilung und Einbeziehung des Wissens Ihrer Mitarbeiter.

Vermittlung eigener Güte- und Qualitätskriterien bezüglich der erfolgreichen Aufgabenerfüllung.

Verdeutlichung einer gemeinsamen Zielsetzung.

Delegieren Sie wirksam

Wirksame und sinnvolle Delegation kann erst stattfinden, nachdem Sie einen Qualifikations- und Motivations-Check bei Ihren Mitarbeitern vorgenommen haben. Sie müssen sich sicher sein, dass das für die Erfüllung der Aufgabe notwendige Können und Wollen beim Mitarbeiter vorhanden ist. Delegieren Sie Aufgaben, die für den Mitarbeiter realistisch und erfüllbar sind. Im Anfangsstadium der Delegation trennen Sie vor- und nachbereitende Aufgaben von Ihren Hauptaufgaben und übertragen Sie Ihrem Mitarbeiter, um ihn langsam an den gesamten Tätigkeitsablauf heranzuführen. Die wesentliche Kunst der Delegation besteht darin, Ihren Mitarbeitern langfristig Ihre eigenen qualitativen und zeitlichen Anforderungen an die Aufgabenerledigung zu vermitteln. Der Mitarbeiter muss Problemlösungsmuster entwickeln, die Sie für die Aufgabenerfüllung als gut, schnell und richtig bewerten. Erst wenn der Mitarbeiter eine ganze Zeit lang Erfahrung mit der Erfüllung der Aufgabe gesammelt hat, ist es sinnvoll, dass er Modifikationen dieser Muster selbst erarbeitet. Der Erfolg der Delegation hängt daher sehr stark davon ab, wie Sie Ihren Mitarbeiter auf die zu übernehmende Aufgabe vorbereiten und ob Sie ihn in alle für die Erledigung wichtigen Abstimmungsprozesse mit einbinden. Ermöglichen Sie Ihrem Mitarbeiter einen Einblick in den Gesamtzusammenhang und verdeutlichen Sie ihm den Sinn seines Handelns. Zeigen Sie ihm die Zusammenhänge zwischen seiner Aufgabe und anderen Aufgaben oder Prozessen auf, die bei der Erfüllung und bei notwendigen Entscheidungen eine Rolle spielen. Generell ist für eine wirkungsvolle Delegation zu beachten, dass

• das Ziel klar und eindeutig beschrieben ist;

• Rahmenbedingungen und Ressourcen vereinbart sind;

• der Zeitrahmen festgelegt ist (bis wann ist die Aufgabe zu erledigen);

• Qualitäts- und Gütekriterien definiert und

• entstehende Kosten geklärt sind;

• ein und dieselbe Aufgabe nicht an mehrere Mitarbeiter delegiert wird.

Die 6 W-Regeln für den Delegationsauftrag

Die folgenden Fragen helfen Ihnen dabei, sich umfassend und effizient auf die Delegation vorzubereiten und den Auftrag für Ihren Mitarbeiter klar und eindeutig zu definieren.

WAS?

Was genau ist zu tun?

Welches Ergebnis wird angestrebt?

Welche Schwierigkeiten sind zu erwarten?

WER?

Wer ist für die Aufgabe am besten geeignet?

Wer besitzt die notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten?

WARUM?

Welchem Zweck dient die Aufgabe (Zielsetzung, Motivation)?

Was passiert, wenn die Aufgabe nicht oder unvollständig erledigt wird?

WIE?

Wie soll bei der Ausführung vorgegangen werden?

Welche Vorschriften sind zu beachten?

Welche Verfahren sollen angewandt werden?

WOMIT?

Welche Ressourcen / Hilfsmittel werden benötigt?

Welche Entscheidungsfreiheit braucht der Mitarbeiter?

WANN?

Wann soll der Mitarbeiter mit der Aufgabenerledigung beginnen?

Wann soll die Aufgabe abgeschlossen sein?

Wann muss ich kontrollieren, um ggf. eingreifen zu können?

Wie will ich das Ergebnis kontrollieren?

Wenn Sie delegieren, übertragen Sie Ihrem Mitarbeiter auch die notwendige Verantwortung und das Recht, eigene Entscheidungen zu fällen. Bieten Sie ihm hierbei Ihre Begleitung an. Begleitung bedeutet in diesem Zusammenhang jedoch nicht, dass Ihr Mitarbeiter Lösungsvorschläge von Ihnen bekommt. Im Gegenteil, es ist seine Aufgabe, Lösungen selbstständig zu erarbeiten, zu bewerten und Ihnen diese dann zu präsentieren.

Delegierbare Aufgaben auswählen

Zunächst gilt es, Aufgaben generell danach zu unterscheiden, ob sie delegiert werden können (und sollen) oder nicht. Aufgaben wie Entscheidungen zur strategischen Ausrichtung treffen, Kontrolltätigkeiten ausführen, Mitarbeiter führen und motivieren, streng Vertrauliches und dringende Sonderfälle bearbeiten, Beschwerden anbringen und Schnittstellenarbeit sind nicht delegierbar, sondern Aufgabe der Führungskraft. Delegieren können (und sollen) Sie stattdessen Vorbereitungsaufgaben, Routineaufgaben, Spezialistentätigkeiten, Detailaufgaben oder auch die Stellvertretung bei Meetings und Besprechungen. Bei der Beantwortung der Frage, an wen Sie welche Aufgabe delegieren, gilt es selbstverständlich die Qualifikation des Mitarbeiters zu berücksichtigen, seinen Auslastungsgrad zu überprüfen und sein Wachstums- und Entwicklungspotenzial mit der Übertragung der Aufgabe und dem dazugehörigen Entscheidungsrecht zu fördern.

Den Überblick behalten

Wenn Sie mehrere Aufgaben an verschiedene Mitarbeiter delegieren, ist es besonders wichtig, dass Sie den Überblick behalten. Vereinbaren Sie mit Ihren Mitarbeitern, dass diese Sie kurz und prägnant per E-Mail – beispielsweise in Form eines Wochenberichts – informieren. Sinnvolle Angaben sind hier der Name des Mitarbeiters, die jeweilige Aufgabe, der Stand der Aufgabenerledigung (Was ist bereits erledigt? Was läuft gut und reibungslos? Wo gibt es Probleme bzw. Verzögerungen?) und die Maßnahmen, die zur weiteren Bearbeitung ergriffen werden. So können Sie jederzeit auch Anfragen Dritter zu den delegierten Aufgaben beantworten. Mithilfe der schriftlichen Fixierung der delegierten Aufgaben behalten Sie den Überblick und unterstützen die Konkretisierung des Delegationsauftrags.

Delegation optimieren

Erfolgreiche Delegation hat nicht nur den Nutzen, dass Sie entlastet werden, sondern bietet Ihren Mitarbeitern auch einen Lernanreiz. Der Lernanreiz ist allerdings nur dann gegeben, wenn Sie ihren Mitarbeitern auch eine Rückmeldung zu deren Arbeitsergebnissen geben, d. h. wenn Sie die Ergebnisse kontrollieren und mit dem jeweiligen Mitarbeiter besprechen. Nur so geben Sie ihm die Gelegenheit, die eigene Vorgehensweise und das eigene Arbeitsverhalten zu reflektieren und Möglichkeiten der Optimierung zu erkennen und umzusetzen. Sie gewinnen einen guten Überblick über die Fähigkeiten und die Motivation Ihres Mitarbeiters und über die Bereiche, in denen für den Mitarbeiter noch Entwicklungsbedarf besteht, d. h. Unterstützung und Qualifizierung erforderlich sind. Zudem erhalten Sie bei der Besprechung der Arbeitsergebnisse auch eine Rückmeldung zu Ihrem Führungs-, Delegations- und Unterstützungsverhalten. Um den Prozess der Delegation zu optimieren, sollten Sie sich immer fragen, was Sie durch ein anderes Vorgehen bei Ihrer Delegation noch hätten besser machen können. Die folgenden Fragen helfen Ihnen dabei, Ihr Delegationsverhalten differenziert zu hinterfragen und zu verbessern.

• Habe ich früh genug delegiert?

• Habe ich kontinuierlich und fortlaufend kontrolliert?

• Habe ich meine Unterstützung angeboten?

• Habe ich genügend Gesprächstermine vereinbart?

• Habe ich die Qualitäts- und Erfolgskriterien transparent gemacht?

• Habe ich alle notwendigen und wichtigen Informationen (Zusammenhänge, übergreifende Ziele usw.) weitergegeben?

• Habe ich den Zugang zu allen notwendigen Ressourcen / Hilfsmitteln ermöglicht?

• Habe ich den Entscheidungsrahmen eindeutig festgelegt?

• Habe ich eine Vereinbarung getroffen, dass bei Problemen eine frühzeitige Rückmeldung an mich erfolgt?

• Habe ich konstruktives Feedback gegeben?

• Habe ich genügend attraktive Aufgaben delegiert?

• Habe ich genügend anspruchsvolle Aufgaben delegiert?

• Waren die übertragenen Aufgaben zu anspruchsvoll?

• Habe ich Vorschriften und Regeln für die Aufgabenerledigung erläutert?

• Habe ich eine Rückdelegation angenommen?

• Habe ich in das Entscheidungsrecht des Mitarbeiters eingegriffen?

• Habe ich Veränderungen der Rahmenbedingungen und Ziele rechtzeitig weitergeleitet?

• Habe ich die Aufgabe wirklich nur an einen Mitarbeiter delegiert?

Das hilft weiter

Michael Lorenz / Uta Rohrschneider:

Mitarbeiter professionell führen.

Haufe Business Tools

ISBN 3-448-05142-X

Management Circle

Referent: Michael Lorenz

(www.managementcircle.de)

Weber Advisory: Führung – Employer Branding – Leadership – Change Management

Wieder ein Jahr vorbei und Gallup sagt uns erneut, wie desolat die Lage ist. Gewohnt schlecht fallen die Zahlen aus. Eher sogar vernichtend. Demnach hätte jeder vierte Beschäftigte in Deutschland bereits innerlich gekündigt. Schuld daran seien vor allem schlechte Führungskräfte.

Der direkte Chef ist der häufigste Grund für geringes Mitarbeiter-Engagement…

Die Ursachen für die geringe emotionale Bindung seien der Studie zufolge hausgemacht und vor allem auf Defizite in der Mitarbeiterführung zurückzuführen.

…ist er aber auch die Ursache?

Erinnern sei an dieser Stelle an eine Studie der Hochschule Osnabrück unter 118 Unternehmen mit mindestens 400 Beschäftigten. Deren Kernaussage war im vergangenen Sommer, dass die deutschen Unternehmen eher selten eine Führungskultur haben. Der Grund hierfür liegt im geringen Stellenwert der Personalführung im Vergleich zu „harten“ betriebswirtschaftlichen Kriterien, wie dem operativen Ergebnis.

Die Kernaussage der Ergebnisse der Studie sollte sehr nachdenklich stimmen: Zwar ist in 85 Prozent der befragten Unternehmen das Führungsverhalten expliziter Bestandteil von Personalbeurteilungen, doch die Toleranz gegenüber schlechtem Führungsverhalten ist sehr hoch. In mehr als zwei Dritteln der Unternehmen wird schlechte Führung toleriert, sofern und solange das operative Ergebnis stimmt. In lediglich vier Prozent der befragten Unternehmen existiert wenig Toleranz gegenüber schlechter Führung bei passendem finanziellem Ergebnis. Schlechte Führung ist auch nur zu 18 Prozent ein Trennungsgrund von Führungskräften. Schlechte Zahlen hingegen führen in 42 Prozent der Fälle zum Rausschmiss.

Bleibt die Hoffnung, dass sich das Bild wenigstens sukzessive bei der Einstellung neuer Führungskräfte ändert? Eher weniger, schaut man auf die Studienergebnisse. Zwar hat Führung einen Stellenwert im Rahmen der Personalauswahl und verfügen auch 92 Prozent der Unternehmen über einen von der Personalabteilung gesteuerten standardisierten Einstellungsprozess, der auch bei der Mehrzahl der Einstellungen von Führungskräften zum Einsatz kommt. Wesentlich ist aber die Erkenntnis, dass je höher die Führungskraft in der Hierarchie angesiedelt ist, desto weniger die Personalabteilung und ihr Prozess eingebunden werden. Es bleibt also beim Volksmund: Der Fisch fängt am Kopf an zu stinken.

Zusammenfassend lässt sich sagen,…

dass schlechtes Führungsverhalten in der Regel nicht sanktioniert wird, sofern und so-lange das operative Ergebnis stimmt und dass gutes Führungsverhalten nicht belohnt wird. Das zeigt sich daran, dass Führung als Komponente von Zielvereinbarungen eine eher untergeordnete Rolle spielt.

So sind scheinbar die Realitäten in den Unternehmen.

Negierend, dass hiermit sehr hohe Kosten verbunden sind:

Betrachten wir zudem die Fluktuationskosten, jene Personalnebenkosten, die durch den ungeplanten Austritt eines Mitarbeiters verursacht werden. Kosten für Inserate bzw. Headhunting, anteilige Kosten der Personalabteilung und etwaige Kosten für Einstellungsdiagnostik sowie die Opportunitätskosten des Anlernens und die Verluste durch nichtbesetzte Arbeitsplätze. Monetär schwierig zu beurteilen ist der Kompetenzverlust und der kulturelle Kollateralschaden, denn es sind in der Regel die Guten, die kündigen. Wissend, dass die Kosten der Neubesetzung einer Stelle schnell bis zu 1,5 Jahresgehälter betragen können, erstaunt die geringe Bedeutung der Fluktuationsrate in Zielvereinbarungen von nur 17 Prozent sehr. Zumal doch hinlänglich bekannt ist, dass Mitarbeiter i.d.R. nicht das Unternehmen sondern ihren Chef verlassen.

Ganz zu schweigen von der Kostenrechnung, die Gallup aufmacht und die entstehenden Produktivitätseinbußen zu einem volkswirtschaftlichen Schaden von knapp 124 Milliarden Euro aufsummieren.

Was für ein Potenzial für die Unternehmen!

Das Geld liegt eben doch auch der Straße, man muss sich nur bücken (wollen)…

Frank Weber

www.weber-advisory.com

Beratung für Führung, Kommunikation und Wandel

Weber Advisory

Führung – Employer Branding – Leadership – Change Management

Wieder ein Jahr vorbei und Gallup sagt uns erneut, wie desolat die Lage ist. Gewohnt schlecht fallen die Zahlen aus. Eher sogar vernichtend. Demnach hätte jeder vierte Beschäftigte in Deutschland bereits innerlich gekündigt. Schuld daran seien vor allem schlechte Führungskräfte.

Der direkte Chef ist der häufigste Grund für geringes Mitarbeiter-Engagement…

Die Ursachen für die geringe emotionale Bindung seien der Studie zufolge hausgemacht und vor allem auf Defizite in der Mitarbeiterführung zurückzuführen.

…ist er aber auch die Ursache?

Erinnern sei an dieser Stelle an eine Studie der Hochschule Osnabrück unter 118 Unternehmen mit mindestens 400 Beschäftigten. Deren Kernaussage war im vergangenen Sommer, dass die deutschen Unternehmen eher selten eine Führungskultur haben. Der Grund hierfür liegt im geringen Stellenwert der Personalführung im Vergleich zu „harten“ betriebswirtschaftlichen Kriterien, wie dem operativen Ergebnis.

Die Kernaussage der Ergebnisse der Studie sollte sehr nachdenklich stimmen: Zwar ist in 85 Prozent der befragten Unternehmen das Führungsverhalten expliziter Bestandteil von Personalbeurteilungen, doch die Toleranz gegenüber schlechtem Führungsverhalten ist sehr hoch. In mehr als zwei Dritteln der Unternehmen wird schlechte Führung toleriert, sofern und solange das operative Ergebnis stimmt. In lediglich vier Prozent der befragten Unternehmen existiert wenig Toleranz gegenüber schlechter Führung bei passendem finanziellem Ergebnis. Schlechte Führung ist auch nur zu 18 Prozent ein Trennungsgrund von Führungskräften. Schlechte Zahlen hingegen führen in 42 Prozent der Fälle zum Rausschmiss.

Bleibt die Hoffnung, dass sich das Bild wenigstens sukzessive bei der Einstellung neuer Führungskräfte ändert? Eher weniger, schaut man auf die Studienergebnisse. Zwar hat Führung einen Stellenwert im Rahmen der Personalauswahl und verfügen auch 92 Prozent der Unternehmen über einen von der Personalabteilung gesteuerten standardisierten Einstellungsprozess, der auch bei der Mehrzahl der Einstellungen von Führungskräften zum Einsatz kommt. Wesentlich ist aber die Erkenntnis, dass je höher die Führungskraft in der Hierarchie angesiedelt ist, desto weniger die Personalabteilung und ihr Prozess eingebunden werden. Es bleibt also beim Volksmund: Der Fisch fängt am Kopf an zu stinken.

Zusammenfassend lässt sich sagen,…

dass schlechtes Führungsverhalten in der Regel nicht sanktioniert wird, sofern und so-lange das operative Ergebnis stimmt und dass gutes Führungsverhalten nicht belohnt wird. Das zeigt sich daran, dass Führung als Komponente von Zielvereinbarungen eine eher untergeordnete Rolle spielt.

So sind scheinbar die Realitäten in den Unternehmen.

Negierend, dass hiermit sehr hohe Kosten verbunden sind:

Betrachten wir zudem die Fluktuationskosten, jene Personalnebenkosten, die durch den ungeplanten Austritt eines Mitarbeiters verursacht werden. Kosten für Inserate bzw. Headhunting, anteilige Kosten der Personalabteilung und etwaige Kosten für Einstellungsdiagnostik sowie die Opportunitätskosten des Anlernens und die Verluste durch nichtbesetzte Arbeitsplätze. Monetär schwierig zu beurteilen ist der Kompetenzverlust und der kulturelle Kollateralschaden, denn es sind in der Regel die Guten, die kündigen. Wissend, dass die Kosten der Neubesetzung einer Stelle schnell bis zu 1,5 Jahresgehälter betragen können, erstaunt die geringe Bedeutung der Fluktuationsrate in Zielvereinbarungen von nur 17 Prozent sehr. Zumal doch hinlänglich bekannt ist, dass Mitarbeiter i.d.R. nicht das Unternehmen sondern ihren Chef verlassen.

Ganz zu schweigen von der Kostenrechnung, die Gallup aufmacht und die entstehenden Produktivitätseinbußen zu einem volkswirtschaftlichen Schaden von knapp 124 Milliarden Euro aufsummieren.

Was für ein Potenzial für die Unternehmen!

Das Geld liegt eben doch auch der Straße, man muss sich nur bücken…

Frank Weber

www.weber-advisory.com

Beratung für Führung, Kommunikation und Wandel

Von: Frank Weber

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Der letzte Beitrag hat deutlich gezeigt, dass wir es bei Veränderungsprozessen keineswegs alleinig mit dem homo oeconomicus zu tun haben. Akteure oder Betroffene in Change-Situationen verhalten sich zwar eigeninteressiert aber keineswegs nur rational. Insofern können wir davon ausgehen, dass in Bezug auf Veränderungsprojekte Vernunft und bewusstes Denken keineswegs dem Instinkt und der emotionalen Reaktion überlegen sind. Change Management hat und braucht beides: Ratio und Emotion und damit seitens des Managements und der Führungskräfte die rationale und auch die emotionale Ansprache von Mitarbeitern.

Für die Unterscheidung von Veränderungsvorhaben lässt sich theoretisch eine Reihe von Kriterien heranziehen. Interessant für die erfolgreiche Bewältigung des Wandels ist aber  primär, was dieser mit den Menschen macht und wie diese reagieren. Beides Fragen, deren Beantwortung für Change-Verantwortliche von großer Bedeutung ist.

Emotionen behindern, helfen aber auch
Damit sind wir bei einem Thema, welches bei den meisten Auseinandersetzungen mit den Erfolgsfaktoren von Change-Management (zu) wenig Beachtung findet: Die Bedeutung von und der Umgang  mit  Emotionen  in  Veränderungs-Prozessen. Die Ausführungen im letzten Beitrag zur „Reflektorischen Bedrohlichkeitsprüfung“ lassen bereits erahnen, dass  Emotionen  einen  immensen Einfluss auf Veränderungen haben, diese scheitern lassen können  oder  überhaupt erst ermöglichen.

Wenn heutzutage Veränderungsprojekte entweder beschlossen oder durch  externe  Rahmenbedingungen  veranlasst werden, dann haben sie mitunter weit reichende Konsequenzen auf Unternehmen und Mitarbeiter. Vordergründig betreffen die Veränderungen Strategien, Strukturen, Prozesse oder auch Produkte und damit die sogenannten harten Faktoren. Hier wird mit dem Verstand gearbeitet. Die Auswirkungen auf die quasi unterhalb der Wasseroberfläche liegenden Werte, Glaubenssätze, Einstellungen und vor allem Emotionen sind dagegen schwierig zu erkennen und z.T. noch schwieriger zu analysieren. Doch wir wissen oder spüren zumindest, dass gerade die weichen Faktoren häufig viel  weiter reichende Konsequenzen auf  Durchführung und Erfolg  von Veränderungsprojekten haben, als die harten Faktoren.  

In mehreren Phasen zum Erfolg
Zur erfolgreichen Bewältigung von Veränderungsvorhaben ist es hilfreich, sich damit zu beschäftigen, welche Phasen Veränderungsprozesse durchlaufen und auch zu verstehen, welche Emotionen damit verbunden sind und was diese ggf. auslösen. Erst dann wird man in der Lage sein, einen anstehenden Wandel erfolgreich zu gestalten und zu bewältigen. Hierzu wollen wir in der Folge ein Phasenmodell für Veränderungen in Anlehnung an Streich betrachten.

Sicher, Veränderungsprozesse verlaufen sehr unterschiedlich: Es gibt für sie verschiedenste Auslöser, und die aus ihnen resultierenden Einschnitte  können mehr oder weniger drastisch sein. Modelle zum Change verkürzen die Realität, erlauben aber, Regelmäßigkeiten und Unterscheidungen herauszustellen und damit Veränderungsprozesse besser zu verstehen und für die Anwendung in der Praxis einzuordnen. Sie sind daher geeignet, die Komplexität der Realität zu reduzieren und verständlich zu machen.

Alle Veränderungsvorhaben lassen sich in einer zeitlichen Dimension betrachten. Jeder  Wandel beginnt mit einem Grund oder Anlass, einer mehr  oder  weniger  umfangreichen  Planung durch das Management – je nachdem, wie vorhersehbar ein eintreffendes Ereignis ist. Hiermit ist auch schon die Phase 0, der Start oder die strategische Planungsphase beschrieben. Es folgt eine Umsetzung in 7 weiteren Phasen bis zum Abschluss des Wandels. Somit ist die Abszisse des Modells definiert. Die Ordinate bestimmt sich durch die wahrgenommene eigene Kompetenz der Beteiligten und beschreibt damit den eigenen emotionalen und intellektuellen Anpassungsprozess.

Phase 1 – Überraschungs- oder Schockphase
Im Unternehmensalltag beginnt diese sehr häufig mit einer Betriebsversammlung. In dieser werden die Beteiligten mit einer neuen Situation bzw. neuen Anforderungen und Erwartungen konfrontiert. Für die überwiegende Mehrzahl kommt dies regelmäßig überraschend. Damit zeichnet sich diese Phase für viele durch hohe Unsicherheiten und starke Emotionen aus. Die wahrgenommene eigene Kompetenz „geht in den Keller“. Zuweilen befinden sich die Mitarbeiter auch im Schockzustand (nach dem Modell der „Reflektorischen Bedrohlichkeitsprüfung“). In Abhängigkeit davon, ob die Situation als beherrschbar oder nicht empfunden wird, dominieren Angst oder Reaktanz.

Phase 2 – Verneinungs- aber auch Positionierungsphase
Die anstehenden Veränderungen im Unternehmen stellen die bisherigen Positionen der Beteiligten in Frage. In dieser Phase beziehen zahlreiche Beteiligte im Interesse der eigenen Zukunftssicherung sehr deutlich eine neue Position. Dabei stehen sich die Verteidiger scheinbar bewährter Positionen, Verhaltensweisen und Strukturen und die Befürworter des Wandels gegenüber. Letztere betrachten den anstehenden Veränderungsprozess als Chance für das Unternehmen und nicht zuletzt für die eigene Position. Gegenüber der Phase 1 steigt die wahrgenommene eigene Kompetenz temporär wieder an.

Phase 3 – Rationale Akzeptanzphase
Hier nun wächst das Realitätsbewusstsein. Die Notwendigkeit und die Grenzen der Veränderung werden deutlich. In dieser Phase wird es immer noch einige Beteiligte geben, die Altes festhalten möchten und die Vergangenheit gegen Widerstände des Systems positiveren. Entsprechend sinkt die wahrgenommene eigene Kompetenz. Gleichzeitig sind andere erkennbar,  die die kommende Veränderung als schmerzlich, aber gleichzeitig als notwendig annehmen und akzeptieren. Die neue Situation, ihre Andersartigkeit, die damit verbundenen Anforderungen und Erwartungen werden schrittweise akzeptiert – rational.

Phase 4 – Emotionale Akzeptanzphase
Dieser Teil des Modells lässt sich auch als Phase des Akzeptierens und Planens beschreiben. Hier wird die neue Realität nun schrittweise erfasst und der Blick nach vorne gerichtet. Erster Optimismus entsteht in der Breite der Organisation. Die Situation wird zunehmend als beherrschbar empfunden und damit stellt sich Neugierde ein. Verstärkt mobilisieren Führungskräfte und auch die Belegschaft die für den Wandel erforderlichen Energien und sind offen für Pläne, die die vorliegenden Herausforderungen bewältigen helfen sollen. Neue Verhaltensweisen werden entwickelt und unterstützen die Veränderung.

Phase 5 – Test- und Ausprobierphase
Hier werden die neuen Verhaltensweisen praktiziert, erforderliche Maßnahmen  erprobt, Änderungen umgesetzt und evaluiert sowie Einstellungen geändert. Diese Phase des Wandels beschreibt den Prozess des bewussten Lernens neuer Verhaltensweisen sowie des konkreteren Planens und Ausprobierens. Erfolgskritisch sind insbesondere Geduld und Ausdauer sowie gegebenenfalls auch die Bereitschaft, Zielkorrekturen vorzunehmen, wenn klar ist, dass die initial eingeleiteten Maßnahmen nicht das gewünschte Gesamtergebnis bringen.

Phase 6 – Erkenntnisphase
Die Bedeutung der Veränderung für das Unternehmen, der Veränderungsprozess selber sowie die notwendigen Maßnahmen, aber auch die persönliche Entwicklung der Betroffenen wird hier offensichtlich. In dieser Phase verfestigen sich emotionale und rationale Akzeptanz. Idealerweise wäre diese Erkenntnisphase bereits Bestandteil der Phase 0. Jedoch ist dies in der unternehmerischen Realität etwa aufgrund von Schuldzuweisungen nur selten der Fall. In der Erkenntnisphase werden Gründe für Erfolge und Misserfolge der vorherigen Phase ermittelt und reflektiert sowie erforderliche Abweichungen von der ursprünglichen Planung vorgenommen.

Phase 7 – Integrations- und Konsolidierungsphase
Diese beendet die Veränderung, die inzwischen zur Tagesroutine geworden ist. Vielen Mitarbeitern ist kaum noch bewusst, dass alles einmal anders war. Die Wahrnehmungs-, Denk- und Handlungsperspektiven haben sich erweitert und die Belegschaft erreicht – im Idealfall – ein höheres Niveau an wahrgenommener eigener Kompetenz, was positive Auswirkungen auf den nächsten, in der Regel bereits anstehenden, Veränderungsprozess hat.

Eine exakte Bestimmung, in welcher Phase sich ein Veränderungsprozess befindet, ist nicht einfach. Teilprozesse können sich überlagern und beteiligte Abteilungen haben zuweilen
unterschiedliche Fortschritte gemacht. Zudem ist zu beachten, dass nicht alle Menschen gleich befähigt sind, Veränderungen erfolgreich zu bewältigen. Das Bild der Veränderungsphasen kann nur einen stereotypischen Verlauf zeigen. Im Einzelfall werden die einzelnen Phasen von den Menschen in sehr unterschiedlicher Art und Weise er- und gelebt – mehr oder weniger lang und mehr oder weniger intensiv, in Abhängigkeit von beispielsweise Betriebszugehörigkeit, Hierarchieebene, Vorerfahrungen sowie den Fähigkeiten der emotionalen oder kognitiven Verarbeitung von Veränderungen.

In diesem Modell zu denken und den Wandel zu beobachten hilft dem Management einen entsprechenden Überblick zu erlangen, um den jeweiligen Gesamtstand eines Veränderungsvorhabens richtig einzuschätzen. Wichtige Fragen lassen sich beantworten: Wo  stehen die Führungskräfte und die Mitarbeiter? Was wäre jetzt die wichtigste Aufgabe und die richtige Maßnahme? Welche Techniken und Interventionen sind hierfür hilfreich und welche Ergebnisse sind zu erwarten?

Fehler vermeiden
Die intensive Beschäftigung mit diesen Fragen und den Herausforderungen der jeweiligen Phasen hilft Fehler zu vermeiden und erlaubt damit einen reibungsloseren Wandel. So ist insbesondere in der Test- und Ausprobierphase der Umgang mit Fehlern erfolgskritisch. Werden diese genau dann, wenn Neues ausprobiert wird, nicht geduldet oder hart sanktioniert, so werden die bereits erreichte emotionale und rationale Akzeptanz wieder zerstört.

„Keep it simple“
Fast immer ist erlebbar, dass auf der ersten Betriebsversammlung und damit in der Frühphase, das Ziel des Veränderungsprojekts der Belegschaft detailliert mit endlos vielen Charts nahegebracht wird. Angesprochen wird die rationale Akzeptanz der Mitarbeiter – ignorierend, dass sich diese gerade in der Phase 1 befinden und für rationale Argumente gar nicht aufnahmefähig sind. In der Überraschungsphase ist es besonders wichtig, die Realität mit vorhandenen Daten und Fakten darzustellen und das einfach, idealerweise in Bildern, Grafiken, da sie vom Gehirn schneller aufgenommen und verstanden werden. Mit einem ersten groben Aktivitätenplan erhalten die Mitarbeiter Orientierung.

Angst gehört dazu
Es ist grob fahrlässig, nicht mit Einfühlungsvermögen und Wertschätzung auf die Emotionen der betroffenen Mitarbeiter einzugehen. Verständnis ist ein entscheidender Schlüssel, denn die Emotionen in der Verneinungsphase sind wesentliche Ursachen, Veränderungsprozesse von Beginn an zu erschweren und zu gefährden.

Wenn die Zeit reif ist…
In der emotionalen Akzeptanzphase lassen sich die besten Synergien schaffen, indem durch die Integration möglichst vieler Beteiligter die Strategie und Ziele formuliert und präsentiert werden. Das ist die Zeit der Info-Veranstaltungen sowie Workshops, und nicht schon bei der ersten Betriebsversammlung. Mit gezielten Aktionsplänen lässt sich eine „kritische Masse“ mobilisieren.

Führungskräften kommt in Veränderungsprojekten eine besondere Bedeutung zu. Sie sind sowohl Treiber als auch „Opfer“ von Veränderungen. Mit diesem Phänomen beschäftigt sich der nächste Beitrag.

Kontakt: Frank Weber, www.weber-advisory.com

Der Autor:
Frank Weber ist unter der Marke weber.advisory selbstständiger Unternehmensbe¬rater mit den Schwerpunkten Führung, Kommunikation und Wandel sowie Coach für Füh¬rungskräfte und ausgebildeter Mediator. Als Lehrbeauftragter an der Fresenius Hochschule unterrichtet er die Themen Change Management und Corporate Identity.